徐馳是北京煒衡律師事務所合伙人，這是家有著5000多名律師的大所。他至今記得14年前剛入行時，起薪只有500元，一路狂奔到今天，他取得了一定的成就，同時把自己繃得很緊。

40歲的年紀，徐馳跟很多同齡人一樣，有些許焦慮。律師這個行業靠的是“超強個體”，名氣大了，客戶多了，但他一天只有24小時，在時間管理上“擠牙膏”，潛力總是有限的。2018年，我國共有42.3萬名律師，司法部預測，這個數字在2022年將達到62萬，行業競爭日趨白熱化。

兩年前，徐馳開始謀求改變，不斷出錢、投資源，付諸行動，變化積少成多。12月17日見到記者時，徐馳正趕去天津辦案，一路上都在刷平板電腦上的釘釘，在項目管理、知識庫和聊天框之間切換。

“我們這兩年做的事，是把法律顧問服務流程化、透明化、標準化、數字化，目前已經收到了效果，僅溝通時間就省去了80%。團隊不斷沉淀數字資產，年輕律師也更好地實現了價值。”徐馳說。

他相信，改變才剛剛開始。

快遞查詢帶來的啟示：

何不讓客戶看到每一步?

為什么總是如此地慌慌張張、匆匆忙忙?——兩年前，徐馳一直被這個問題困擾。這不是他一個人的問題，以常年法律顧問服務(以下簡稱“常法服務”)為主業的律師們幾乎都有同感。

徐馳找到了他的答案：“起草一份合同，可能需要48小時，在這個過程中，客戶不斷打電話、發微信催促，恨不能現在、立刻、馬上。其實哪兒有那么多急事?客戶不確定我們是否已經開干，是否全力在干，這種不確定性造成了不信任感，和極高的溝通成本。”

怎樣才能讓客戶真正信任律師?快遞查詢給了徐馳啟示：“我們網購后，從來不會去催問快遞公司東西運到哪兒了，因為他們主動實時更新動態，我們能清楚看到每一步。”

徐馳照此推斷，他需要做兩件事：一是讓常法服務的流程在線實時更新;二是讓客戶能夠看到每一步進展。

像快遞公司那樣自建系統，成本高昂，對他而言不現實。徐馳本科念的是工程管理專業，有較強的工具思維，2016年他為一家投資公司提供法律服務時，一周之內對多地的十幾個標的做盡調，靠項目管理應用同時兼顧。這一次，他決定啟用釘釘及其項目管理、知識管理功能。

徐馳的客戶以科技公司和醫療行業企業為主，他把企業常法服務大致分成了八大類，涉及：人力資源、合同管理、應收賬款、智力資產保護、品牌商譽維護、投融資、企業合規等，每一類都有相對通用的流程。他根據過往經驗逐一提煉，制成模板固定在釘釘項目管理應用上，并關聯知識管理應用的條目。

每一步該干什么，怎么往下推，具體責任人是誰，需要投入多少人力，需要哪些材料等事項，都“導航”得清楚明白。

客戶在釘釘上發送消息提出需求，徐馳團隊根據緊急程度定級，在項目管理中制定計劃，分解任務，每完成一項子任務，都即時更新動態，客戶可以主動查看，律師同時會向他推送釘釘提示消息。

(圖為徐馳律師，他說他的工作基本全在釘釘上。)

徐馳小范圍試了試，效果很好，在線化、透明化讓客戶有了信任感，他們不再焦慮。不僅如此，由于律師和客戶都可在流程中隨時補充、更正信息，信息的準確度也大為提升。他逐步擴大了使用范圍。

不見面、不打電話到底行不行?

這個9人律師團隊的效率革命

徐馳把他的理念總結為“兩少一多”：“盡量少跑腿、少打電話，多上線。北京這么大，一個小時的服務，途中來回可能需要三個小時，半天時間就沒有了。客戶習慣打電話，法務打，業務打，老板也打，大量的重復、無效溝通，信息傳遞也不準確。現在，所有人都上線，都在同一個界面上交互，溝通變得順暢高效。”

他剛推出這套模式時，一些客戶不接受。突如其來的疫情按下了數字化的快進鍵，釘釘等在線辦公產品被大范圍使用，特別是疫情初期，律師迫不得已只能在線提供服務，這相當于做了一場強制性試驗：不跑腿、不打電話到底行不行?

徐馳團隊一連兩個月只能在線辦公，客戶起初被動去習慣，后來發現不僅效果沒打折，反而體驗更好。據初步估算，因避免了無效溝通和重復溝通，僅溝通時間就省去了80%，你好我好大家好。2020年全年，徐馳新增客戶20多家。

李女士是北京一家醫療公司的管理人員，當徐馳推出新的服務模式時，她欣然接受。“我們以前通過微信群對接法務，群里人很多，叮鈴叮鈴響個沒完，有些事跟其他人毫無關系，大家都覺得煩。感到煩了以后就不經常打開群了，跟自己有關的可能也會漏看，最終還得打電話來提醒。群里的合同版本一個又一個，我也搞不清楚哪個是最終版本……”她一頓吐槽。

李女士說，她一年到頭只見徐馳兩三回，公司疫情之前就全員用釘釘，無論是合同問題、還是侵權處理，在線服務不僅沒影響實際效果，還給了她驚喜：“項目流程把每類問題可能涉及的事項都提前考慮到了，比我們自己想得還周到。以前在電話里講，翻來覆去講不清楚，現在通過系統，每一步的工作記錄都很清楚。”

徐馳團隊總共9人，除他之外以90后年輕律師為主。客戶打開項目管理頁面，可以看到具體由哪位律師在處理哪一步流程。在徐馳的界面上，每位同事的任務數、任務分類、執行情況、重大風險事項等，都以柱狀圖、餅狀圖呈現，一目了然。

(徐馳利用項目管理應用打造數字化法律服務。)

起初，徐馳面臨的最大挑戰是客戶“認臉”，一些企業沖著他本人的資歷而來。但他確信，除了極個別高難度問題，年輕律師只要照著系統指引一步一步往下走，最后的交付不會有任何問題。

團隊9人中，徐馳的時間最值錢，如果他事必躬親，對應的服務費用(無論是按年計費，還是按次收付費)不可能低。徐馳在項目管理應用里開發了一個插件，每次開始在線服務，一鍵啟動計時，這就把服務總時長有理有據地算清楚了，客戶也能在線看到。

有家物業租賃公司，徐馳團隊2018年為它服務了600多個工作時，“一算賬，虧本”。但在這一年時間里，他們幫這家公司理順了采購、簽約、催收等流程和文本，并全部在系統上做了標準化，在此基礎上，2019年工作時縮減到了300多個小時，提效50%。

更高的費效比和人效比，這正是徐馳所追求的：“我們在線交付的不僅是一個結果，而是整套工作過程，給我們、也給客戶沉淀長期可復用的知識和方法，形成效率上的良性循環。”

隨著知識的不斷積累、流程的不斷完善，徐馳在團隊常法服務中的工時占比從最高時的接近20%，降到了如今的3%，相當部分客戶不再“認臉”，他只需在關鍵節點為年輕同事們護航。

從“Made by師傅”到“Made by知識庫”

一條年輕律師的逆襲之路?

崔甜夢今年27歲，去年研究生畢業求職，徐馳給她做的面試。面試嚴重“超綱”，重點內容是關于那套釘釘系統的詳情介紹。“我聽后馬上就動心了，感覺能學到東西。”崔甜夢說。崔甜夢本科學的也是工科，對流程、系統比較敏感。徐馳坦言，他對工科背景的年輕律師有所偏愛。

去年12月，崔甜夢正式加入徐馳團隊，從律師助理做起，起步卻不大順利。春節后疫情暴發，她被“困”在了河北老家，那兩個月只能通過釘釘遠程辦公。

“我當時比較缺經驗，一些問題拿不準，又不好意思一直打電話打攪前輩，就全部在項目管理流程中標注，主辦律師同步就能看到，幫我補充把關。”她說，僅僅這一點，就讓他感受到了數字化的優勢。

目前，崔甜夢在各個項目中承擔合同初審的任務。在她之前，有同事專門對接客戶，創建任務，明確需求;在她之后，有人復核，清潔交付。雖說是“初審”，但合同千變萬化，要搞明白也并不容易。崔甜夢說，經過一年的歷練，她成長迅速。

根據行業慣例，律師助理的薪酬通常“一口價”，干多干少一個樣，拿到執業證了再商議加薪。崔甜夢的收入卻有很大的彈性空間，她透露自己目前的收入在同輩中“偏高”。增收來自兩部分：一是專業分工提高了每個人的效率;二是工作計時、在線透明，分配變得可量化，有效激勵每個人。

徐馳正在搭建一套薪酬算法，根據執業時間、系統工時、主辦項目數、非主辦項目數等參數，確定團隊每個人的“燃點值”，進而確定每個人的時薪。

一些朋友擔心崔甜夢在這套“流水線”里學不到東西，她并不這么認為，團隊重點運營的知識庫給了她極大幫助。“每個項目的服務過程和相應的知識都沉淀在知識庫里，只要我想學，隨時都可以。”崔甜夢說。

每個知識條目都與項目任務關聯，在明確客戶需求后，大家先去知識庫消化過往案例，0成本復用實務經驗，經驗細致到該如何跟客戶說話，“確保實習生三個月內能上手”。知識與任務的綁定還有強化記憶的作用，在實踐中學習更容易“入腦”。

隨著知識庫里的沉淀越來越多，徐馳開始編撰《律師培養手冊》，他以時間為維度，對知識作了分層，實習律師入職第一個月、第一個半年、第一年、前三年分別該掌握哪些知識、積累哪些實踐經驗，都做明確指引和評價標準。

“傳統的律師培養模式是‘師徒制’，師傅干什么，徒弟就學什么;師傅不會的，徒弟可能也不會。相比之下，我們在做刻意訓練，每個階段分別重點訓練什么，很體系化，可以彌補師徒制下年輕律師的知識和能力盲區。”徐馳說，“其他團隊的經驗和能力記在紙上，記在個人的腦子里，我們試圖通過數字化實現團隊管理的自動化，把它們記在系統里，記在‘云’上。”

內部動力不足?

還有很長的路要走

徐馳的變革有個大背景：大量新人持續涌入，行業競爭加劇，降本增效迫在眉睫。2018年底，全國律師總人數達到42.3萬人，司法部在《全面深化司法行政改革綱要(2018~2022年)》中預測：到2022年，全國律師總人數將達到 62 萬人，4年凈增46.5%。

“像2005年~2015年那樣的好行情已經一去不復返了。人數激增勢必引發價格戰，但任何不以降本增效為前提的價格競爭，都意味著服務水平的滑坡。數字化是我能想到的最好的應對辦法。”徐馳說。

多名資深律師在接受記者采訪時表達了類似觀點。北京資深律師周健(化名)指出，各大律所提出數字化升級已有些年月，但多半還停留在口頭上，在實際推進過程中缺乏足夠動力，質變性的成果有限。

“律師群體本身偏保守，律所的決策人年齡往往偏大，對數字化缺乏足夠深的理解。他們自身已經功成名就，對市場競爭的感知不如年輕律師直接，也不愿意下大血本去傷筋動骨。”周健觀點尖銳，“律師服務的數字化、透明化，動力只能來自客戶，來自市場。一旦越來越多的客戶認準了新模式，律所不變也不行。”

事實上，像徐馳這樣依托數字化平臺服務客戶，在業內屬于“跳躍式升級”，絕大部分律所目前連內部協同的數字化都還沒實現。

周健舉例：“比如合伙人需要找律師幫把手時，基本上靠隨機找，先找甲，甲說他沒空(無論真沒空，還是假沒空)，就轉頭找乙;乙如果沒空，就再找丙。最后有空的，很可能是那個能力不足，大家都不愿找的律師。”在徐馳的系統里，這不可能成為問題，因為在釘釘上每個人的日程安排都動態可見。

徐馳強調：律師服務的數字化≠互聯網律師。“我們提供的還是傳統法律服務，只是借助了更好的工具，創造了更高的效率。律師未來的競爭力來自時間管理和知識管理的優化。”他說。

周健認為，徐馳的探索值得同行借鑒：“局部成熟后，這套模式完全可以復制到更多業務領域。理論上，任何法律服務都可以流程化、標準化、數字化。但從現狀看，未來還有很長的路要走。”

關鍵詞： 律所 釘釘