10月15-17日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的第十三屆全球數字價值峰會于浙江上虞召開，此次峰會以“轉折點——從業務數字化到數字化業務”為主題，邀請行業內數字化業務實踐領跑者，分享與討論數字化與業務的融合共振。

在大會前一晚舉辦的“關于數字化的心里話”主題分享中， ITValue發起理事、鈦媒體集團聯合創始人萬寧對話上汽集團副總裁、商用車事業部總經理藍青松以及華住集團總裁兼盟廣信息董事長劉欣欣，一起分享了關于“如何實現從IT到業務的跨越”。

這場對話嘉賓中，劉欣欣是從CIO做到了CEO，她的職業經歷詮釋了從IT到業務的跨越，在她看來，CIO和CEO這兩種角色主要有三點不同：首先，面臨的壓力是不同的，例如CEO每天起來要看昨天的經營業績，要想怎么能把經營銷售能力再有所推動，這些是做CIO的時候不需要天天考慮的；第二，和對驅動戰略面的態度不同，人們經常說一個好的CIO得是一個好的戰略規劃者，但現實中一個好的CIO做出來的戰略更多是一個驅動者和支持的角色；第三，對驅動數字化的能力的不同，做CIO需要去游說，要有銷售的態度、合作的態度、成就業務的態度，去游說業務合作伙伴接受技術，從而對業務產生價值，但真正做業務時，發現推動的速度就快很多。

她認為，數字化時代對CIO有了新的要求，過去的技術負責人離業務太遠，現在的CIO要更了解業務，要成為業務的驅動者；其次要成為決策支持者，用數據把所有業務串起來，降低崗位難度，讓數據真正服務于崗位；第三，要成為組織升級的推動者；最后，還需要成為創新的引領者，引領業務的創新、模式的創新。

另一位對話嘉賓藍青松曾負責IT，后來轉入業務，在他的領導下，上汽大通成為了上汽集團里非常重要的本土品牌力量，并且在商業上，特別在數字化上創造了非常獨特的模式。

在藍青松看來，包括汽車行業在內的整個制造業都面臨著從信息化到數字化的轉型階段，這兩個階段的CIO的定義是不一樣的，CIO和CEO的關系也會被重寫。

他認為，在信息化時代，CIO更偏向于技術導向。流程要標準化、優化，通過流程的優化，來實現管理效率。此時CIO的角色更多是技術專家、業務專家、咨詢顧問的角色。但在數字化時代，“以后還有沒有CIO”都將成為一個問題。數字化時代，業務要變成數字，同時數字會驅動業務決策變化、組織結構變化。例如原來的流程都是標準化自上而下的決策，數字化以后，公司和組織要能夠讓第一時間看到數據的人作出第一時間的決策，而不是層層匯報。

目前，汽車行業正處在創新轉型發展中，藍青松認為，在電動化和智能化趨勢之外，汽車企業必須具備強大的面向C端渠道能力。

“用戶體驗要求企業一定要跟上數字化時代。目前的制造業，如果沒有完成數字化轉型、無法提升用戶的服務，用戶就一定會離開你。完成數字化轉型是我們最大的挑戰。”他建議，在數字化時代CIO要更好的和業務結合起來，不僅要推動業務，更要能領導業務、能對數據負責。

以下為現場實錄：

萬寧 ITValue發起理事、鈦媒體集團聯合創始人

藍青松 上汽集團副總裁、商用車事業部總經理

劉欣欣 華住集團總裁兼盟廣信息董事長

萬寧：IT Value數字價值峰會最神秘的開局就是每次都有神秘的嘉賓。今天我們來隆重介紹一下第一位，來自于上汽集團副總裁兼大通董事長藍青松先生；第二位有請華住集團總裁劉欣欣女士！

今天的話題是如何從IT到業務。劉欣欣總一路從CIO開始引領著整個酒店的業務，到擔任CEO，完成了一次跨越。大家都知道在酒店業通常有一些無法逾越的這些障礙，比如OTA對于酒店業客源近乎于壟斷的方式。但今天華住大部分酒店訂房來自于華住自己的APP，這真的是在酒店行業一個巨大的突破，以至于可能在未來隨著這個過程，我們以后可能看不到OTA。

第二位藍總，他來自制造業，比較早的時候一直負責IT，后來很快就轉入到業務，他負責的大通也成為了上汽集團里非常重要的本土品牌力量，并且在商業上，特別在數字化上創造了非常獨特的一些模式。

今天二位都會給我們帶來一些非常有價值的內容，第一個問題是作為一個優秀的CIO和作為一個企業的CEO，這兩個有什么區別嗎？

劉欣欣：首先壓力是不同的。這是特別顯然的，因為你承擔的東西是不一樣的。我們每天早上起來要看的是昨天的經營業績，每天看到的是我怎么樣再把整個經營銷售能力有所推動。但當你是一個CIO的時候，可能這些并不是你天天要去想到的，所以我想第一個壓力肯定是不一樣的。

第二，對公司整個全局維度還是會有對未來戰略負責的態度。我們經常說一個好的CIO得是一個好的戰略規劃者，可是真的到了業務一把手或者業務負責人這個維度時，你發現一個好的CIO做出來的戰略是不可能真正推動到，或者真正給這個公司最大的源動力，他還仍然是一個驅動者和支持的角色。我想（首先是）壓力的不同；二是角色和對戰略影響面不同。

第三，推動數字化的速度是不同的。今天我是回來見兄弟姐妹的，同學們在很多年前就跟我說欣欣是個情商很高的人，因為做CIO需要去游說，你要有銷售的態度、合作的態度、成就業務的態度，去游說業務合作伙伴接受你的idea，從而對他的業務產生價值，最終成了是你的，敗了是我的，要有這樣的格局。而在這樣的格局下，我們才能真正去推動一些事情。當你真正做了業務時，你發現推動的速度就很快，的確是有一個力量的快感。

藍青松：汽車行業從合資發展以后，到現在轉型發展，既有汽車行業的特點，也有整個產業變化，實際上都是面臨從信息化到數字化的轉型階段。在信息化階段時CIO和CEO會是什么樣；在數字化階段的時候，CIO和CEO是什么樣，我認為是不一樣的。

在信息化時代的時候，CIO可能要更是技術導向。在信息化時代時，流程要做成標準化，流程優化，通過流程的優化，來達到管理的效率。CIO的角色，我認為可能更多是一個技術專家，一個業務專家，咨詢顧問的角色。但數字化時代，這個變化不只是很多行業被重新定義重寫，CEO和CIO這個關系也會重寫。

實際上在數字化時代的時候真的變化了，一方面信息化是非常穩定的結構，數字化，數字本身是多維度帶信息的。業務要變成數字，同時數字會驅動業務決策變化，這個在我們汽車行業里不管是ToC、To消費者，你賣車服務，還是我們內部的生產銜接和供應商都變化了。實際上面臨了業務的決策、組織結構都會變化，而且這個賦能，原來我們的流程都是標準化自上而下的決策，以后數字化以后絕對是誰看到數據，誰第一時間看到數據，這個數據就能夠支持你第一時間決策。同時組織也會發生很大的變化，就是說看到數據的人、公司和組織要讓他能夠第一時間決策，而不是層層匯報。

從這個角度來講，CIO技術支持的角色，業務咨詢顧問的角色，在這里實際上是弱化了。就是說今后在數字化的時代，人人都是數據的生產者、收集者，還有使用，當然了，可能我們以后比較大的價值就是在數據收集以后分析里，數據的應用做模型這些方面，可能技術的含量，現在大家講的比較多的大數據，數據的量到一定程度做模型，做決策，來調整，可能這些變化。弄不好CIO的角色以后就變成AIO了，人工智能專家。

萬寧：謝謝，我特別認同剛才藍總說的分階段，在信息化時代CIO角色和定義，和我們看到的應該重新認知在數字化時代CIO的角色和定義。當然剛才您提到一個特別重要的指標，或者是未來我們這群人很重要的能力，就是誰先看到數據，也許可能在未來公司業務中能夠扮演的角色就有直接的強相關關系。

那我想問在角色快速變的時候如何做好CIO呢，這可能還是一個現實的問題。

劉欣欣：今天CIO走向CEO這條路，可能它是一個極具時代特色，也極具幸運，以及某些特質推動下的，時也運也，時勢大于本身自身能力所影響的，始終我是這么認為的。我并不鼓勵所有的CIO都給自己立一個志向說要成為CEO，其實每個行業的背景、特色，和你所做的公司中技術所承載的作用都是有一些強相關的，這是我的第一個觀點。怎么能夠在新的時代下成為一個好的CIO呢，這的確是我們要一起好好考量的。

首先過去IT的總監，從一個簡單服務支持者維度來看今天無論放在任何一個企業下，都是不能稱之為好的CIO，因為他離業務太遙遠。我為更好的CIO定的第一個指標，首先他要成為一個業務的推動者，或者是業務的驅動者。就是今天這個業務會因為我，因為技術，因為產品，因為工具，而產生了新的價值呈現，以及新的業務模式升級，或者新的業態出現，這是我認為首先我們可能要有的第一個意識。

第二，CIO今天要提升的第二個維度，我要成為一個決策支持者。原來我們從報表做對數據，到后面開始給老板看這個報表，今天真的是要讓數據把所有業務串起來，存在降低崗位難度，幫助合適的人得到我們系統所推出的各種數據，來完成各種及時決策，他要是一個業務決策者，這是我看到的回應一下。

第三，他還得成為這一輪組織升級的推動者，在現在各個行業的產業下，我們可能在看待今天的組織也不能用原來過去的眼光看，而是一個完全以客戶為中心的組織結構推動。在這背后工具和產品，以及系統架構將決定著組織的走向，這個部分也仍然會成為一個好的CIO要思考的部分。

最后，他還需要成為一個創新的引領者。業務的創新，原來模式的創新，以及各種可能的創新，由CIO來去做創新的引領者，我想他應該可以稱之為一個優秀的CIO。當然，當我們成了優秀的CIO以后，我們的董事長，我們的各級相關單位，因為我們也有很多是國企，也有可能就像藍總說的，我們就具備了去角逐CEO的資格，但那個真的是后話，因為前面的部分是極其之重要的。一句話，CEO可以是我們的方向，但做好今天成為當下最好的CIO，卻是我們所有人今天要去面對不得不要做的動作。因為只有把這個動作做完了，我們才有可能去展望遠方更好的明天。

萬寧：第二個問題我們先問藍總，作為董事長，在您管業務過程中面臨的最大挑戰，舉一個例子。

藍青松：業務的挑戰，最大的挑戰也要有討論問題的框架，我們要有一個框架。在不同的時間，最大挑戰可能也是會變化的。然后在目前階段，汽車行業在創新轉型發展階段有很大的變化。既有技術的變化，電動化肯定是一個趨勢。還有就是能源結構的變化，原來內燃機、汽油機、柴油機，今后電池、燃料電池、氫燃料電池。昨天我在鄂爾多斯回來，我們在那邊投了一個氫能源生產基地，燃料電池車，重卡，我們很快就會在那邊運營幾百臺燃料重卡。燃料電池重卡，這是能源結構的變化。氫燃料電池如果三年前講，大家都覺得很遠，現在已經是產業化了，產品是可銷售的。

第一個是電動化的趨勢。第二個是智能化的趨勢。智能化的趨勢，我相信所有的行業都跑不了的，只不過在汽車上智能化體現在汽車產品的智能化。另外，服務用戶的智能化，這個智能化背后肯定就是數字化。沒有數據，就不可能有智能化，所以數據的收集、分析是智能化。在智能化，用戶會要求，特別是互聯網把很多行業都重新定義了，用戶的體驗，就像我們現在買東西一樣，可能剛剛點了以后大概沒有到10分鐘就送到家門口了。現在我們傳統車企的服務可能做不到這樣。我們做的云服務，我們可以跟蹤到每一個用戶每天在所有服務站的服務。我看和你們用戶來Check in，沒有區別了，但服務的內容是不一樣，所以說智能化是一個趨勢。

另外一個行業獨特的趨勢就是面向C端，To C的能力，我們直連每個用戶的能力。原來都是通過4S店來連用戶，通過網上打廣告來連，然后形成潛在客戶。今后車企一定是有強大的面向C端渠道能力，沒有的，都是通過中介來的，這個效率，對用戶的響應肯定不行，這是ToC的能力。

如果還要講一個能力，企業內部運作的效率不是信息化的考評，不是以一個月，一定是會按照每天的。剛才欣欣總每天看報表，我們是每時看報表，我們的銷售是動態的，上午賣了多少臺車，中午賣了多少臺，數字化到這樣。你能看每天賣多少臺，同比是怎么樣，后面的效率如果出了問題不是到月底采取行動，以天和周來采取行動。這些還是我們技術的變化，還有我們業務自身的需要。

另外最重要的是用戶變化，互聯網時代的用戶，他的體驗、他的消費體驗，不管是購物的體驗、使用產品的體驗，他就要求你要跟上數字化時代。剛才繞了這么一大圈，目前我相信所有的車企，所有的企業，至少是在制造業沒有完成數字化轉型，你的效率，你就在拿大刀長矛和人家坦克大炮去打，你對用戶的服務，用戶一定會離開你，所以說完成數字化轉型是我們最大的（挑戰）。

劉欣欣：我們目前直銷占比占到85%-87%這樣的數字，從我們APP、所有線上渠道能獲得的占66%，我們自己家所有electronic（電子的）部分。這個不包括電話、線下、企業To B，含上去之后大概在85-87%的數字，但我們仍然有挑戰。

除此之外還有一個部分，會員占比，這是我每天早上要起來看的數字。昨天的會員占比，我現在的會員占比可以保持在76-78%的維度。這些背后的數字的確是跟對于戰略的堅持有很大關系，我們從經營的第一天開始就決定堅持以會員和直銷為核心經營陣地的模式。以前我每次見OTA老大都在講我們是競合關系，但現在我努力的方向是讓他成為我真正的合作方。這個的確要有極其高度的戰略性、系統化、體系化的布局，才能使得這個數字能夠長期維繼，到昨天我們的酒店數量已經超過7300家。

回來說我最大的挑戰是什么，今天的確是，今天你曾經的競爭對手可能不再是你的競爭對手，而原來跟你有邊界的，或者邊界模糊的一些獨立業態，或者是一個什么樣的業態，它今天有可能正在成為你的競爭對手，所以我最擔心的就是突然有一天不知道從哪里冒出來一個，然后把我們的生意，把我們的酒店，把我們的客戶給搶跑了，這真的是。

與此同時，我們也是在疫情期間成為全球酒店行業第三大市值的公司，我們在疫情期間不僅逆勢上揚，而且還使得我們的市值到過200億美金上下數字。我們今天是全球第三，第一是誰？第一是萬豪；第二是希爾頓，可是在我心里，我每天想的不是他們，或者叫不只是他們。我看到另外一個業態的存在，就是Airbnb，因為Airbnb在整個疫情期間也逆勢上揚，成功上市，并且成為我們跟住宿行業相關唯一一個突破千億美金市值的公司，這是非常值得我們全行業的人引起警惕。不僅是原來的OTA，也不僅是我們酒店行業的同仁們。

讓我來看定位華住，華住一定要成為一個創新型的酒店管理集團，那創新型的酒店管理集團是什么呢？它不能只是以品牌和管理來作為主要的經營方向和經營目標，它一定要具備另外兩個特色。一個部分是流量平臺，我們堅持以會員為核心的直銷戰略，我要求必須是我的官渠最低價。

除了流量之外就是效能，效能就是全流程數字化。以此，我們也孵化了一個IT公司，所以我現在還是IT公司的董事長，我也是這個公司的Founder。起的名字也很大氣，盟廣，廣結天下盟友。當時我們做的時候沒有想這么多，可是今天從這個維度看得是產業數字化的基礎設施到底由誰來主宰的問題。

綜上所述，今天華住會以這三個維度，品牌和管理只是其中一個維度，也是我們原來最傳統的維度。更重要的是，它要以客戶驅動的流量；以及以效能驅動；你對產業互聯、對于供應鏈端最大的改革，這三個東西才是今天華住真正要去思考和不斷深度思考的。

藍青松：華住酒店客戶能夠做到85%-87%，讓我們印象非常深刻。我記得6年前大通要啟動做C to B個性化定制時，就是說在當時互聯網公域流量已經把持市場形成壟斷，一家企業做私域，做的起來做不起來，當初我們就面臨著這個問題。

互聯網把很多行業都重新定義了一遍，現在數字化和智能化也會把行業重新定義一遍。企業的邊界形態的確會發生變化。競爭對手會變化，還有你的合作伙伴會變化，還有合作伙伴的關系也會調整，還有供應商的關系也在調整。這些行業變化了背后是產業鏈、價值鏈都重新重組重構，誰擁有未來競爭能力的資源，誰就會有更高的話語權。誰能夠最了解用戶，能夠定義用戶的需求，誰能把握未來用戶的入口，這就是平臺。今后這個產業分工，定義產業，定義價值鏈，定義產品，還有準備產品的價格，還有定義價值的分配都重構了。陣地還在，只不過這個陣地誰說了算。

萬寧：那關于數字化目前為止最大的難題或者挑戰是什么？

藍青松：在行業發展階段，產業發展到這個階段，每家企業都是這樣。未來到底做成什么，大家現在講的比較多的用戶型企業，用戶要不要你，這是一個很大的問題。

數字化的挑戰，大通從2016年開始來啟動汽車的定制化，C2B，開始做這個。到2017年我們D90上市可以定制，現在還是可以繼續定制，也走過一些彎路，或者爬過一些坎，現在還是在繼續。C2B的定制化就是說和海量用戶來連接，把生產、供應、銷售都要在線化，實際上也不能說歪打正著，結果是推動了我們的數字化。就是在2016年的時候，我們當初還在信息化的時候就向互聯網、數字化轉，就是要精準定義，抓到每個用戶，要對每個用戶打標簽，應該講在當時從一個企業角度起得比較早。

現在進一步要做，七八年前講工業互聯網，就是講定制化。大概三年前講數字孿生，今年好像不太講了，我就覺得很有意思，實際上現在的企業恰恰就是要做成一個數字孿生的企業，你的企業業務每天發生了什么，都是可以業務成數字化，數字可收集。收集了是有人分析，分析了有人能找出問題和機會，就是這樣的數字孿生，現在我們就在做這項工作。

這件事情做好了之后最大的變化是什么，職能的變化。我剛才提到在信息化，信息化實際上是強化職能，強化流程，這個流程定了，此路是我開，我這個部門的職能是什么，這個地方就是我說了算。數字化就是不斷的動態調整，實際上是對組織、對人的沖擊、管理團隊的沖擊，首先我的沖擊，我自己也有沖擊。盡管可能在企業里我還說了算，你做了一個錯誤的決定，走了彎路，這個也有沖擊。管理團隊肯定有沖擊，原來我們團隊都是從合資企業來的，在合資企業都是精兵良將訓練有素。但在數字化情況下你的路徑依賴、路徑綁定，原來習慣的東西在新的面前都會有點恐慌，因為不知道明天會發生什么。

再加上既有業務的，還有組織調整的，還有決策調整的，從上到下整個組織，三年前有一個調查員工滿意度，或者第三方調查，非常大的不安感，組織的不安，從上到下都在不安。另外轉型過程中的確會有很多問題，有時候我們如果要求高了的話團隊還有挫敗感，覺得沒有做好，沒有做成，這種挫敗感。實際上最最難的就是說業務轉了，用戶轉了，但我們在現有企業里，不是一個新的企業里要完成數字化轉型，需要有創新。

劉欣欣：我今天也是有數字化的挑戰，這兩個挑戰是特別顯然的，一個是公司在戰略上的制高點是否能卡上去。我說做了業務領導推動數字化的速度就快了，實際上這時候迎來了另外一個挑戰，數字化本身人才的能力模型也發生了大的變化。我最近正在做一個工作，是對產品經理這個模型重新做了定義，數字化產品經理的鏈條相對比較長。這個產品經理，我們經常講他是一個BA，他是一個PM，他還要有互聯網以客戶為中心的產品設計能力，他是一個綜合體。好的產品經理，要將所有數字化需求沉淀為工具，并且來驅動真正的業務升級和業務固化，這是我的第一個挑戰。

第二個挑戰，今天我們心中都有一個產業互聯網的門，我的演講主題已經從華住數字化到了產業互聯網升級。我們今天作為一個行業的頭部，當然一方面我們要心存敬畏之心，也要不斷的去學習因為邊界模糊所帶來的各種相關者特點。可是另外一個維度，你如何帶領公司，真正讓你的數字化產品成為這個行業，成為這個產業的數字化基礎設施，這是要去花很大精力的。

萬寧：最后一個話題，請你們給出一些對企業管理者、數字決策者的建議。

藍青松：信息化和數字化還是兩個不同的概念。另外，制造業面向C端，面向供應商，這個鏈特別長。這個產品經理，CEO就是一個大產品經理，我們老是說不需要數字化的產品經理，我們需要業務做數字的產品經理。我們要求部門總監就是數字化的第一責任人，實際上原來我們在信息化的時代就講部門總監就應該是信息化的一把手，CEO應該是數字化。現在我們的做法就是把數字化團隊，它專業上有條線，在業務上就是和業務部門在一起，特別迭代比較快的情況下，一個工具上線就是一個產品了，就是一個互聯網產品上線，面向用戶一個禮拜就要迭代速度。不行的話，馬上代碼就要改，所以說今后這種趨勢，組織的形態一定是業務部門全數字化的，不存在真正的數字化部門了。

我補充這一點，在數字化時代CIO大概真的要轉崗。要轉崗，一定是更好的和業務結合起來，就是說我對業務負責，業務按照我來辦，我來leader，我不是推動，我來領導，我來負責，你就是做CEO，就是做部門總監，你就是做業務領導，你有這個發展機會。你要退也可以，退成數據分析師，你就去做數學模型，優化你的算法，我看大概沒有中間道路可走。

劉欣欣：其實這幾年我堅守這條道路時時刻刻，這是一條不容易的道路。如果今天有很多CIO想往做總裁、做CEO、做創業公司這條線上走的話，堅韌必不可少的。內心像小太陽一樣，不僅輻射自己，還要輻射周邊所有人，并且忘記“自我”的部分，要多想想“我們”和“咱們”，這是我發自內心的感受。與此同時，我真的覺得不需要所有人都走向CEO崗位。因為前任CIO做到了總裁，還是需要一個CIO繼續在原來崗位上。

另外一個維度，我認為創造價值是我們在一個公司擔任任何一個崗位的基礎和根本。只要我們能夠為這個公司創造價值，這個事其實在哪個崗位上都是一樣的。

萬寧：特別感謝兩位貢獻了這么精彩的一段對話，他們的整個職業歷程和對工作角色的認知，給了我們特別大的啟發。

謝謝兩位！

關鍵詞： 業務 數字化 重新 定義