如果大賣場也有朋友圈，家樂福可能就是設(shè)定三天可見的那一個。

自從加入蘇寧陣營，家樂福成為蘇寧龐雜版圖中“補缺”的一塊拼圖，業(yè)務(wù)聯(lián)動的一個抓手，對外發(fā)聲不多。最近一次出圈還是與開會員店有關(guān)，不過這次的角色是“受害人”。

10月22日，上海浦東新區(qū)成山路1111號，家樂福首家會員店正式營業(yè)。按照家樂福原本的規(guī)劃，2021年到2026年，將在中國市場開設(shè)超過30家會員店。但在此前10月15日的首店公眾開放日上，這一計劃被加速為了“未來三年內(nèi)，將中國市場的100家大賣場門店升級改造成會員店”。

不過這一雄心壯志很快被阻擊。

正式營業(yè)第一天的場面有點混亂，當(dāng)天上午剛開業(yè)不久，家樂福工作人員就發(fā)現(xiàn)，有幾位顧客正在某玩具商品的貨架前“掃貨”，且一拿就是幾十件，經(jīng)打聽才知道這些人是玩具供應(yīng)商找來買回商品的。

為此，家樂福緊急在該貨架前豎起了一塊“每張會員卡只能買兩件同款商品”的牌子，卻依舊沒能阻止該商品被買空。并且這種情況還普遍存在于美妝、嬰兒產(chǎn)品等部分商品，這些人有組織有目的地將家樂福會員店中的這些產(chǎn)品分批全部買光，留給付費會員的只有空蕩蕩的貨架。

這事逼得家樂福站出來，控訴競爭對手對供應(yīng)商施壓“二選一”，禁止為家樂福供貨，但供應(yīng)商在開業(yè)前的毀約被家樂福方面拒絕。

這個競爭對手不言自明，直指沃爾瑪旗下的山姆會員超市。

家樂福當(dāng)下面臨的局面，倒間接說明一點：如今的中國零售市場，早就不像二十多年前，是零售界“黃埔軍校”家樂福的天下了。

曾經(jīng)不可一世的家樂福，為何如今到了受人壓迫、含淚控訴的地步？

“金絲雀”

在會員店這個新領(lǐng)域中，相比起早早入局的山姆、Costco，以及陸續(xù)跟進的麥德龍、永輝、盒馬等，家樂福已經(jīng)慢了半拍。

這種困窘的境地不是一日形成的。2019年10月8日，家樂福上海總部曾召開一場“動員大會”。剛剛上任不久的家樂福CEO田睿著一身白色襯衣，從容地站在主席臺上。面對著臺下擠滿了整個大廳的家樂福員工，他侃侃而談：“家樂福中國新的征程已經(jīng)開啟，出征的號角已經(jīng)吹響……”

說到興起之處，田睿還開了一個玩笑：“你們本來都是一群雄鷹，但是你們自己都忘掉了，過去十幾年法國人把你們當(dāng)‘金絲雀’養(yǎng)，所以你們也認(rèn)為自己是‘金絲雀’。”

這場動員會來得恰合時宜，就在4個月前的2019年6月23日，家樂福中國終于結(jié)束了長達(dá)近十年的“賣身”傳言，被法國人以48億元的低價“賤賣”給了蘇寧。同年9月，雙方完成股份交割，這家在中國市場深耕了24年的零售商，正式改姓“蘇”，蘇寧持股80%，法國家樂福集團持股則降至20%。

這一年，家樂福擁有門店233家，同2017年的高峰相比縮減了27%；銷售額為312.84億元，同比增長下降8.3%，行業(yè)排名第21位。家樂福的老對手沃爾瑪（中國）日子也不太好過，同期門店數(shù)為422個，增速放緩，銷售822.8億元，同比增長下降4.3%，排名第8位。

不過在市場占比中，2016年2017年兩年，家樂福的市場份額還能維持在3.3%，雖然已經(jīng)低于高鑫零售集團、大潤發(fā)和華潤萬家集團；2018年，家樂福市場份額跌至3%，進一步被永輝集團反超。

這種頹勢幾乎快要讓人忘記，作為大賣場教父，家樂福曾經(jīng)在中國風(fēng)光無限。

那是1995年12月25日圣誕節(jié)當(dāng)天，北京朝陽區(qū)北三環(huán)邊上的中國國際展覽中心南側(cè)，突然開出了一家名叫“創(chuàng)益佳商場”的大超市。超市不僅面積大得出奇，有著上萬種商品整齊劃一地陳列在商品架上，購物者還可以在商品區(qū)任意穿行，按照自己的喜好隨意將商品拿起放下，就連里面的一卷紙，一根蔥，也要比別家便宜許多。

這對于見慣了雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店的中國百姓來說，無疑是個極其新鮮的事物。蜂擁而來的顧客迅速擠滿了賣場，每天都將貨架上的商品一掃而空。后來，大家就知道了，這是當(dāng)時全球第二大零售企業(yè)家樂福（Carrefour）在中國開出的第一家門店，用的是它自創(chuàng)的“大賣場”模式。

當(dāng)時的家樂福火爆到什么程度？“每天收市時，貨架全是空的，供應(yīng)商連夜送貨都不能保證第二天貨架重新滿上。”后來，在家樂福待過十多年的家樂福前高管萬明治曾回憶稱。

與此同時，這家超級大賣場，更是一度成為零售人心目中的朝圣之地，引得全國各地的零售業(yè)者前來觀摩，“甚至有好幾個未來的連鎖零售老板們，直接進去當(dāng)員工臥底學(xué)習(xí)”。

之后的故事就很簡單了，那幾年間，家樂福中國的高層們的日常就是坐著飛機在中國的天空飛來飛去，出現(xiàn)在一個又一個城市的招商引資大會上，然后復(fù)制粘貼創(chuàng)益佳商場的模式，且“店店盈利，火爆異常”。

至2004年底，其中國內(nèi)地門店數(shù)量達(dá)到57家。也是這一年，家樂福靠著單年2億人光顧的數(shù)據(jù)拿下了“在華最具影響力企業(yè)”之一的稱號，成為中國當(dāng)之無愧的“零售之王”。

相比之下，“守規(guī)矩”的沃爾瑪開店規(guī)模擴張的速度則要慢得多，到2000年底，不過開出了8家，后來開店速度逐漸加快，但到2004年底，也不過45家。

2004年，中國全面開放零售市場，外資零售巨頭們得以以更快的速度跑馬圈地。從2004年到2010年，家樂福、沃爾瑪分別新開了141家、192家門店，準(zhǔn)備著慶祝第二次躺著賺錢的勝利。

處在塔尖上的家樂福被勝利的氛圍包圍著，自己也好、消費者也好、市場也好，都沒意識到，高光之下的家樂福早已暗潮洶涌。1995年，原家樂福中國總裁施榮樂在中國區(qū)推出了“店長集權(quán)制”，店長可以自行決定門店的選址、采購、配送、動銷等環(huán)節(jié)，除了管理上極高的自由度，也便于更加靈活應(yīng)對消費者訴求。

不過，高度自主權(quán)也容易滋生貪腐。當(dāng)時賣場很強勢，供應(yīng)商想把自己的產(chǎn)品擺上賣場的貨架，需要交通道費。想要進入賣場的供應(yīng)商大有人在，同一個產(chǎn)品有幾十家甚至上百家供應(yīng)商。而供應(yīng)商越多產(chǎn)品就越多，通道費相應(yīng)也越多，所以采購為了多拿回扣，供應(yīng)商多多益善，對產(chǎn)品也沒有把控，比如保溫杯就幾十個品種。

不只是貪腐問題，供應(yīng)商維護采購費用很高，后期發(fā)展到一些供應(yīng)商壟斷了賣場的供應(yīng)鏈資源，因為最先進入賣場的供應(yīng)商和采購利益一致，后進入者交不起太多通道費，最后供應(yīng)鏈僵化，賣場的競爭力也跟著下降。

2011年，“中央五部委”開始聯(lián)合整治以家樂福為代表的超市“亂收費”問題，家樂福被禁止收取進場費、上架費等。

誰能想到，昔日對供應(yīng)商如此強勢的大賣場教父，如今在會員店上卻處于“弱勢”，在供應(yīng)商環(huán)節(jié)被卡了脖子。

家樂福在中國的式微，也與總部股權(quán)變動有關(guān)。經(jīng)過幾次股權(quán)變動，全球最大的奢侈品集團LVHM屬下Arnault聯(lián)合美國私募基金Colony Capital組成的“藍(lán)色資本”變?yōu)榧覙犯５谝淮蠊蓶|。

曾就職于家樂福的零售和市場營銷專家丁利國對AI財經(jīng)社解釋道，總部股份的變更引起的管理層變動，雙方管理層合并，引起內(nèi)部亂象，因此流失了一部分人才。在他看來，“藍(lán)色資本”是玩資本的，對零售業(yè)不專業(yè)，也不專注，一心想套現(xiàn)，中國市場就在各種動蕩下，逐步丟失。

2009年，家樂福進入轉(zhuǎn)折期，內(nèi)地市場銷售額首次被大潤發(fā)超越，頭頂多年的“零售之王”的稱號被撼動。次年，市場第一次傳出了家樂福中國被出售的傳聞，同時其門店數(shù)被沃爾瑪反超。

也許是“大賣場教父”的光環(huán)頂了太久，家樂福始終放不下驕傲。萬明治回憶過這樣一幅場景，在參加法國家樂福巴黎總部高管培訓(xùn)中，他向時任集團董事長兼CEO的羅勝中提問：為什么家樂福中國不建立供應(yīng)鏈和物流倉？對方的回答是，因為法國有40個物流配送中心，虧損1個百分點；中國因為沒有物流系統(tǒng)，才有4個百分點的息稅前利潤。

于是，家樂福選擇了保持現(xiàn)狀，而競爭對手們?nèi)缬垒x、大潤發(fā)、沃爾瑪都形成了屬于自己的供應(yīng)鏈模式。

此后電商時代來臨，大賣場們都開始業(yè)績下滑，對手們開始尋找新的機會。2011年，沃爾瑪完成了入股1號店事宜，且日后將1號店并入京東，換取了京東5%的股權(quán)，其后持股比例增加至12.1%，一躍成為京東第三大股東。永輝也在2013年開始試水電商業(yè)務(wù)，并在2015年接受京東入股10%。隨后，雙方宣布在O2O領(lǐng)域首先開展深度合作。

對手們已成長起來，什么“大賣場教父”、“零售之王”的稱呼似乎已經(jīng)保不了家樂福平安。

賣身蘇寧后的生死賭局

2018年底，家樂福中國賣身前的資產(chǎn)價值115億、負(fù)債138億，賬面凈資產(chǎn)是負(fù)值。而蘇寧卻選擇用相當(dāng)于購買兩個國際米蘭足球俱樂部的價格將家樂福中國納入麾下，不少網(wǎng)友替它不值。

當(dāng)時的家樂福到底值不值48億元，蘇寧也許不在乎，它在乎的是自己版圖的擴充。

一位接近家樂福的人士透露，家樂福就是張近東為了構(gòu)建蘇寧全品類、全場景、全渠道、全客群這四大“全”的一顆補充棋子，可以讓其補齊唯一缺失的、同樣也是最能貼近用戶的大快消場景。更為緊急的是，蘇寧家電業(yè)務(wù)疲軟已是不爭的事實，其渠道已經(jīng)高度線上化和下沉化，但對應(yīng)的業(yè)績下滑卻已經(jīng)非常嚴(yán)重。這就意味著，在現(xiàn)有渠道已經(jīng)被高度使用的情況下，要想與出貨量一直還在增長的家電市場相匹配，蘇寧急需一個新的渠道。

而當(dāng)時，市面上可對接的零售資產(chǎn)已然不多。自2016年以來，各家大賣場紛紛擁抱代表“新零售”的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，大潤發(fā)委身給了阿里，騰訊則領(lǐng)著京東入股了永輝超市和沃爾瑪。其他大體量連鎖商超如華聯(lián)超市、華潤萬家等，又有國有資產(chǎn)改革的制度障礙橫亙在面前。唯一還未賣身的家樂福就成了最佳標(biāo)的。

2019年9月27日，家樂福股權(quán)完成交割那天，張近東與整裝待命的家樂福中國總部和大區(qū)核心高管進行了一場閉門溝通會。這場溝通會也昭示了張近東的野心，他喊話，“要爭取實現(xiàn)對沃爾瑪?shù)内s超”。

這場會議上，家樂福的高管層也新鮮出爐，電器業(yè)出身的蘇寧易購副總裁田睿被任命為了家樂福CEO，而除了CEO與CFO，此次任命的家樂福中國其他核心管理層均從家樂福現(xiàn)有的管理干部中提拔任命。

但據(jù)上述知情人士透露，由于蘇寧此前在快消品領(lǐng)域缺少能力儲備，所以在介入家樂福的管理時，約有2/3是保留了原來的人員班子和采購團隊。具體來說，一個食品零售企業(yè)的完整8大單位中，蘇寧主要介入的是財務(wù)和人事，采購團隊則以蘇寧小店為班底，進駐了不到一半的人，門店層面則基本不動。

新官上任后，田睿放的第一把火，就是將家樂福和蘇寧大快消體系打通了供應(yīng)鏈，實現(xiàn)資源共享。從商品上來說，蘇寧體系受益于家樂福供應(yīng)鏈。據(jù)媒體報道，2020年5月，家樂福供應(yīng)鏈已經(jīng)全面接入蘇寧便利店項目——蘇寧小店，在試點期間，“南京、上海等地的蘇寧小店，單店日銷量提高超過30%，整體毛利率提升5%-6%”。這背后靠的是家樂福有6萬多個SKU，進口商品比例35%，不光豐富蘇寧小店的商品池，同時降低采購成本。對于家樂福而言，有蘇寧物流履約能力的支撐，配送服務(wù)最快可實現(xiàn)3公里“25分鐘達(dá)”。

與此同時，據(jù)知情人士透露，田睿還在內(nèi)部啟動了“內(nèi)部競爭”，即一個品類，如酒飲，家樂福的采購和蘇寧小店的采購，誰的價格低，就用誰的，以期通過這種類似“競價拍賣”的方式來激活采購能力。

第三把火則燒到了整個賣場的品類結(jié)構(gòu)上。“主要是減少百貨，比如日雜、家紡等，而更多向生鮮等食品類轉(zhuǎn)型，家樂福賣場也賣家電，但肯定一夜之間就替換成蘇寧的了”。該知情人士透露。

2021年2月，蘇寧在回復(fù)投資者提問時則坦言，“家樂福將強化商品供應(yīng)鏈建設(shè)，重點突破生鮮品類，并為線上線下不同的場景規(guī)劃不同的商品，更好地吸引消費者到店、到家購物。”

但在上述接近家樂福的人士看來，蘇寧這兩年對于家樂福的調(diào)整效果實際上是不突出的，甚至可以說不成功。“它在整個食品零售衰退的浪潮面前沒有表現(xiàn)優(yōu)越，而是隨著整個大浪潮一起在衰退。但同時，蘇寧進入后，至少家樂福整個門店的管理效能要比原來法國人去管理要好。換句話說，就是蘇寧沒有帶給家樂福本質(zhì)的改變，但讓這個公司比以前要規(guī)范。”

零售專家丁利國認(rèn)為，加入蘇寧體系之后，除了失去對賣場至關(guān)重要的全球供應(yīng)鏈，還有兩點弊端，一是蘇寧在電商上不是頭部企業(yè)，與京東、天貓等差距還很大，而這些頭部電商基本控制了80%的流量，蘇寧平臺對家樂福的銷售業(yè)績起不到太大的作用。二是蘇寧自己陷入危機后，高端人才流失嚴(yán)重，在戰(zhàn)略制定、資金支持、資源分配方面給予不了家樂福多大支持。

也因此，家樂福在此時做會員店，更像是之前小范圍改革不太成功后，進行的一場“生死賭局”，該人士評價稱，“就像德州撲克一樣，梭哈（多指將全部資產(chǎn)作為賭注，孤注一擲的行為）在會員店的意圖非常明顯”。

畢竟，會員店這一模式，自2019年Costco的爆火后，早已經(jīng)成為了中國實體零售業(yè)普遍的改革方向。在這塊掘金新土地上，誰也說不清下一個爆火的機會在何時出現(xiàn)，又能被誰抓住。

除了會員店之外，蘇寧對于家樂福或許還有一個新的大規(guī)劃。據(jù)上述知情人士透露，蘇寧方面或?qū)⒂媱澨崆敖Y(jié)束家樂福品牌的授權(quán)協(xié)議，屆時，家樂福這個品牌將被法國方面收回。不過AI財經(jīng)社向家樂福方面求證此事，對方予以否認(rèn)。

會員店能救家樂福么？

在倉儲式會員店鼻祖Costco開出首店的時候，蘇寧對家樂福的規(guī)劃，還是未來五年內(nèi)要在一到三線城市開設(shè)300個家樂福門店。

這或許能夠解釋，家樂福的首家會員店為什么晚于一眾同行。有業(yè)內(nèi)人士指出，從會員店籌備、選址、搞定供應(yīng)鏈，到最后開業(yè)，大概需要一年多時間，從去年10月盒馬X店首店開業(yè)，到今年上半年，fudi、麥德龍、永輝也都在集中開店，應(yīng)該都是在看到Costco受到熱捧后，很快啟動籌備計劃。而家樂福首店到10月22日才姍姍來遲，且當(dāng)天就被“砸了場子”，這給未來又蒙上一層陰影。

在零售電商專家莊帥看來，家樂福現(xiàn)在開始涉足會員店，很大程度上是一種“漣漪效應(yīng)”。Costco確實就相當(dāng)于引起漣漪的那顆石子。自2019年中進入中國后，Costco中國首店開業(yè)年份的銷售業(yè)績在22-24億元左右水平，2020年受疫期間，門店限流影響，業(yè)績有所下滑。到2021年，從目前的經(jīng)營狀況來看，該店銷售業(yè)績可能會回升到20億元左右水平。而且從它開業(yè)到現(xiàn)在為止，還依然是 Costco全球的冠軍。

在前述受訪人士看來，2萬多平米的店，一年的銷售額能做到10個億以上，已經(jīng)是行業(yè)的鳳毛麟角，但Costco光靠收會員費就得到了15億元左右的利潤。

實際在Costco爆火之前，中國的倉儲會員店活得并不好。1996年在上海普陀區(qū)開出第一家門店的麥德龍，2010年取消了會員制；同年入華的山姆24年只開了31家店。

Costco的成功讓行業(yè)看到了一種新的零售模式，并且具備可復(fù)制性。今年9月，山姆會員商店在浦東外高橋開設(shè)了全球最大旗艦店，預(yù)計到2022年底，山姆在中國開業(yè)及在建的門店數(shù)量將達(dá)到40至45家。沃爾瑪二季度財報顯示，山姆會員店可比銷售額增長7.7%，電商凈銷售額增長27%，會籍費收入增長12.2%，新會員注冊人數(shù)同比增長超過一倍，會員總數(shù)創(chuàng)歷史新高。

反觀傳統(tǒng)商超，受疫情及社區(qū)團購影響，營收、凈利潤均出現(xiàn)不同程度下滑，比如永輝今年上半年營收468億元，同比下滑7.3%，利潤虧損10.83億元——這是上市以來的首次虧損。

那家樂福會員店是否能復(fù)制Costco和山姆的成功？一名行業(yè)觀察者表示，會員店的銷售輻射半徑大概是10公里，以此推算上海能容納15家會員店，所以現(xiàn)在還有新店的市場空間。從這方面講，家樂福會員店未來還算樂觀。

不過會員店不同于傳統(tǒng)商超，無論是投資和業(yè)務(wù)，核心70%的比重在供應(yīng)鏈，30%才是賣場本身。以Costco為例，迄今為止，Costco沒有線上業(yè)務(wù)，反而有很多代購。這是因為它有獨家開發(fā)的自有產(chǎn)品，有獨家專供的產(chǎn)品，所以采購規(guī)模大、性價比高，是其他同行無法比擬的。

供應(yīng)鏈的優(yōu)越性帶來的是商品單價低廉，激活了客戶粘性。這是不依靠互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化，全憑傳統(tǒng)的商業(yè)組織要素，自我革新的版本。而當(dāng)所有會員店都賣烤雞、瑞士卷的時候，會員店難免不會“卷”起來。

知情人士透露，今年上半年的北京fudi、盒馬X會員店、以及上一波2015年物美開出首家會員店尚佳時，均遇到過競爭對手在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的阻擊。甚至有業(yè)內(nèi)傳，Costco落地上海時，供應(yīng)商也被競爭對手設(shè)置門檻。

實際上，這也間接說明，在會員店模式上，家樂福仍缺少核心優(yōu)勢，因為大賣場跟會員店的商品重合度低，需要的是幾乎完全不同供應(yīng)鏈體系。有接近家樂福人士透露，大賣場與會員店99%的商品供應(yīng)鏈不可復(fù)用。會員付費入場，希望在店內(nèi)獲得在普通大賣場和電商渠道買不到的商品，這意味著“差異性”是會員店競爭力的核心，而差異性則需要強大的供應(yīng)鏈支撐。

對此，家樂福方面向AI財經(jīng)社表示，已經(jīng)向市場監(jiān)管部門反饋被“二選一”一事，同時正在積極拓展更多供應(yīng)鏈。

不過供應(yīng)鏈搭建并非易事。畢竟山姆和 Costco的供應(yīng)能力已經(jīng)提前20多年搭建完畢了。即使沒有供應(yīng)鏈“設(shè)卡”，有業(yè)內(nèi)人士分析，家樂福會員店的一個大考是單店日銷水平。以盒馬X會員店單店日銷200萬元來算，如果家樂福會員店的這項數(shù)據(jù)低于100萬元，就很危險了；如果能達(dá)到150-200萬元的水平，就算是成功了。

丁利國則認(rèn)為，蘇寧股東變化對家樂福影響巨大，目前各方博弈非常復(fù)雜，蘇寧自己也是疲于應(yīng)對，之所以開會員店，不過是隨大流。在莊帥看來，“它現(xiàn)在態(tài)度就是，業(yè)務(wù)要繼續(xù)做，新業(yè)態(tài)也要嘗試，只是沒那么激進，想激進也沒有資金，沒有人才。”

這一次，家樂福能贏得本輪生死賭局嗎？

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