在理想汽車，直面李想，可能是一件輕松的事，但也可能是“恐怖”的事。

當新員工緊張于在食堂遇見李想該如何應對時，老員工卻泰然自若，“你可以打招呼，也可以選擇忽視”。在理想汽車，平等是一個重要的文化，這里沒有助理，沒有前臺，更沒有“某某總”的那種稱呼，所以遇見食堂中的創始人李想，是一件讓人輕松的事。

但這種輕松，會在一個特定的場里發生扭曲，“突然有一天，我接到李想電話，叫很多人去開會，我趕到的時候，他就在造型中心的外面，把一個工程樣件用力摔到地上、用腳踩碎，大聲的說哪個傻子設計的，又厚又大，完全沒有設計感，你們認為這是個沒人看的東西，但它是一個外露的件，你們去看看世界上哪個車里的這個部件這么大。”理想汽車整車產品負責人張驍回憶了這樣一個場景。

“李想當時摔的是行車記錄儀和內后視鏡后面的部件，早期設計的大，也是為了留有一定的工程安全邊際，但這種影響用戶體驗的設計是李想不能忍受的。當時我非常尷尬，李想踩碎的不僅是零部件，也是我們產品和研發團隊的臉面。”

在理想汽車這個“理想國”中，每個人都可以是自己工作的國王，可以自由的發揮創造力，但懸在他們頭上的，還有一個“暴君”，每當議題深入到產品層面，這個“產品暴君”就會降臨，不留任何情面的挑戰任何人，直到問題得到解決。

守護產品寶藏的“惡龍”

在一個以結果看過程的時代，理想汽車無疑是一個值得反復考察的案例。僅憑理想ONE一款車型，理想汽車就實現了月銷破萬、兩地上市、位列造車新勢力三強，并突破30萬元以上價位中國品牌車型的銷量天花板。

在一個將成功看成傳奇的時代，那些期待點石成金魔法的看客，更樂于將成功總結為一系列行動的公式，以及在這些行動上的某個人的超級能力。這種簡單粗暴的歸因，也圍繞在李想周圍，似乎這位“產品暴君”的暴政手段，來自于他異乎敏感的體質。

在理想汽車流傳著這位產品暴君“像素眼”和“通感體”的超能力。曾經與李想共同在汽車之家工作的同事回憶，一次李想審核網站的改版設計圖，發現焦點圖的位置往左偏了一點，可能一兩個像素。設計團隊堅持認為，版面都是標準尺寸，幾無偏移可能。雙方現場核對，圖片的確向左多了1個像素。

而張驍對李想的“通感”體質有所領略。理想ONE的一次座椅評審中，給了兩個樣品，張驍坐完沒發現任何區別，問工程師，也說兩款座椅一樣。但李想一坐，就指出一個座椅高了，工程師無奈承認，有一個座椅因為是手工件，海綿尺寸高了5毫米。

這些流傳在員工中的傳聞，讓每一個即將要跟李想匯報的產品經理，都會不自覺的代入一個勇者斗惡龍的游戲，在通往成功的產品寶藏中，需要面對那位似乎有著“超能力”的暴君的挑戰，只有真正優秀的產品才是通關的密碼。

傳奇不過是為了滿足獵奇的看客，并不足以解釋理想ONE受歡迎的真正原因，要想真正的從這款產品的成功現象中獲得一些更深入的啟示，就需要撥開那些圍繞在李想周圍的諸如暴躁、執著和嚴苛的迷霧，從一些點滴中還原一個真正的李想和可以被復制的理想經驗。

真正的權杖：做一個重度產品體驗者

“人們會說自己喜歡喬布斯、喜歡蘋果的產品和設計，但又不去做。”李想直言，“很長時間蘋果就靠iPhone一款爆品，理想ONE為什么不能是？”

按照他的要求，不光理想ONE，之后的每款車型都要成為爆品。“月銷1.5萬臺是爆品的基準線，理想ONE要達到這個起點，以后任何一款車的銷量都不會更低。”李想說。而說這些話的底氣，當然不會是自認為有什么“像素眼”、“通感體”的超能力。

李想是典型的汽車發燒友，在汽車之家期間，幾乎能對經典車型的關鍵參數和配置，信手拈來。一次飯局上，與某豪華品牌高管聊到該品牌一款熱銷車型的一個配置，這位高管說沒有這個配置，李想說肯定有。雖然朋友間的爭執不一定非要有個結論，但第二天一大早，這位高管頗為正式的發了個郵件確認了李想的論斷。

知道好產品的數據，才能校對自身的產品。以座椅產品為例，李想的經驗是，第一要有場景的推演，第二要拿數字說話，舒適性的數據提高三到四倍，不僅僅是椅背的一個角度，還要考慮椅背和腰靠之間的角度關系，椅背和頭枕之間的角度關系，椅背和頭枕不同高度之間的角度關系，以及它和舒適性之間的關系，“我們會把這些相關數據、連接數據全都呈現出來，最后把體驗和詳細的數據結合在一起，大家很快就能把座椅做得非常舒適。”

重體驗、重數據、重技術邏輯，是李想做產品的三個基本要領，感性體驗能幫助發現和定位產品問題，數據用來做量化分析和決策依據，而關注技術邏輯，不僅有助于獲得產品靈感，也能保證在用戶需求和研發之間找到可實現的方案。

作為重度的產品使用者，不僅知道怎么樣是好的，還知道為什么是這樣的，這是李想挑戰每一位理想汽車的產品經理和研發負責人的真正“權杖”。

至暗時刻，比“最慘的人”更慘？

2019年，蔚來的李斌被稱為“最慘的人”，一度成為尋常百姓茶余飯后的談資，但李斌的經歷只是造車新勢力在嚴冬之下的一個縮影，如今風光無兩的新勢力三強，在那段時間里集體經歷了一段至暗時刻。李斌在公眾視線中煎熬的同時，李想在企業生死和個人健康的鬼門關里走了一遭。

2019年初，這位在產品王國里自信的“暴君”，倒在了病床上。

談到那次生病，李想回憶到：2018年、2019年的融資渠道很差，當時見了100多家VC、PE，大家都覺得公司挺好的，但最后都沒有投。眼見著沒錢公司就要死掉，當時的投資人——經緯中國的張穎說，現在也只有一招了，李想你把認識的所有有錢的朋友拜訪一遍。“我想怎么都得活下去，然后就咬牙去拜見了四個哥們，有兩個投了我們，后來的事情你們都知道，最后我們融了5億多美金。也就是在那個時候，我的免疫力崩掉了。”

同樣都是資金問題，讓蔚來、理想和小鵬在那一年幾乎都進了ICU，而李想本人也跌入了健康崩潰的邊緣。他不得不在家休養，數月不能正常上班。

回顧那段歷程，讓理想汽車陷入困境的，不僅僅是大環境的悲觀，還源自于那位“產品暴君”的一個執拗的決定。那時，理想汽車已經確定了第一款產品不是純電產品，而是增程。這個在當時看起來非常“奇怪”的技術路線的選擇，讓資本對理想汽車敬而遠之，從而進一步加劇了理想汽車的融資難題。

“暴君”的理想：為家庭而造，而不是為資本而造

為什么堅持做增程？這是每一個關注理想汽車的人都會問的一個問題。

“年輕的時候自己一個人，可以喜歡寶馬，但你有了家庭、有了孩子以后，家庭和孩子的安全比操控性更重要。”年輕時候的李想喜歡開快車，是寶馬的忠實粉絲，他最早在汽車之家的網名叫“印哥藍”，這是寶馬3系的一個顏色，后來改名叫“330i”，足見他對這個以駕駛著稱品牌的偏好。

但是造車創業那年，李想已經有孩子，他酒精過敏，不喜歡應酬，很少出差，家庭成為人生重心，每周都要給家人留出足夠的時間，用他的話說，要有“高質量的陪伴”。他賣掉了摩托車，買車也開始選擇大SUV和MPV，下班回家吃飯，也經常開車接送孩子上學。那個曾經追求速度與激情的創業青年，變成了一個標準的奶爸。

李想將大量家庭中的價值體驗，都移植到了創業中，理想汽車的公司注冊名叫“車和家”，第一款產品的初衷是造一臺他和他身邊的朋友愿意買的車，產品理念也貫穿了幾個核心要求——更安全、更便捷、更精致。增程技術的應用，就是這個理念下最早、也最具標志性的產物。

而選擇增程，就是李想這些生活經驗的最終結果。

寧昀鵬是理想汽車整車控制系統負責人，他記得很清楚，2016年的一天，李想走進五元橋的研發辦公室，在白板上寫下要用增程技術的決定。

“做大的增程車，面向家庭用戶，純電部分里程覆蓋150公里。”這些關鍵定義在當天就被李想寫在了演示板上。

研發線高管們先表達了不理解。“我們為什么要做增程，市面上沒有人做增程。”

在他們的認知中，增程車幾乎沒有成功先例，寶馬i3和廣汽GA5都有增程版，但前者銷量慘淡，后者只是一個國家技術項目。

但李想的信念很堅定。他選擇的用戶群是有孩子的家庭用戶，這類用戶是最主要的自駕出行群體，“你一個人開著車出去，找充電樁就找充電樁，排隊就排隊，帶著父母，帶著孩子出去的時候你再排隊，完全不是一個概念。”

“在理想ONE之前，這世界上只有兩種車，一種是為了駕駛員造的，一種是為了后排乘客造的。而理想ONE則是為家庭而造，為全車人而造。很多車都是在懲罰坐在車里的老人和孩子，根本沒有為他們的體驗考慮。”李想說，“我們就是要改變這種現狀，造一輛全家人都能愛上的車，讓車延續家的感覺。”

因為選擇增程，理想汽車沒少在融資上碰壁。有投資人做完盡調后，認為理想汽車團隊不錯，可以投資，但附加了一個條件：放棄增程，改做純電。這個要求被李想果斷拒絕，他當時的一句話是：我這個車不是給投資人做的。

如果不去深入了解理想汽車，根本不會想到，讓“產品暴君”倒在病床上、放下身段去求助朋友的，竟然是“為家庭造車”這個溫暖的原因。

“產品暴政”的背后，用戶體驗第一

當初那個決定產生的結果——理想ONE在2019年4月正式上市，盡管李想向公眾不斷地解釋他為什么選擇增程，依舊沒有逃脫“脫褲子放屁”的戲謔，“落后的技術”、“過渡性產品”的說法被貼在這個被李想視為己出的新產品上，這也一度激怒了性格耿直的他，不惜與那些嘲笑理想ONE的人公然對峙。

這種堅持可以被視為一個產品經理對自己尊嚴的維護，但放在李想身上，則是他為了保證用戶體驗“暴政”的延續。

“取消雙扶手”事件是這個“暴政”最直接的體現。2019年11月，是理想ONE原定的交付日期，幾乎所有的傳播都在突出雙扶手配置，因為后排雙扶手以前只出現在MPV車型，在空間寶貴的SUV車型上，理想ONE是首個配備，大量訂單也因此涌入。

就在距離交付還有2個月的時候，李想改了主意，要求取消雙扶手。理由很簡單，不安全，他開試駕車期間，邀請朋友乘坐，普遍反饋是，下車時容易忘記抬起外側扶手，擦到肋部。這個問題在4月的上海車展上的確發生過一次，時任理想汽車市場部負責人解衛國回憶，當時一位參觀者在理想展臺試車，試完以后著急下車，忘記抬起外側扶手，就掛到了腰部。但在媒體試駕和用戶試駕期間，并未收到類似反饋。

李想的這個決定讓解衛國十分抓狂，所有的推廣資源在打這個賣點，車主試駕后也很滿意，訂單正滾滾涌入，“至少先別影響前期的交付和訂單，如果有人覺得不方便，那就去店里給卸了”。

解衛國的想法不難理解，新造車品牌幾乎都是零基礎，首批種子用戶至關重要，是否要冒這么大的風險，丟掉一大批訂單，同時背上減配的輿論指責？

解衛國調動了能調動的所有人，銷售VP、整車產品負責人、理想汽車的投資人，甚至還發動了跟李想有過命交情的朋友，勸說李想哪怕接受一個可以拆卸的折中方案。研發部門在兩周內趕出了一個替代方案，在扶手安裝處設計了一個卡扣，需要扶手的用戶就裝，不需要的可以拆下，原安裝處可以用卡扣蓋住，不影響美觀。李想沒有讓步，他告訴解衛國，“丟掉了訂單，我認。”

“一般人下車都會被雙扶手影響，對老人和孩子的傷害就會更大。基于這些，我們覺得多難都要把這個東西取消掉。”李想這樣解釋。

這種基于用戶體驗的“暴政”，需要企業承擔巨大的代價。除了行車記錄儀和后視鏡模塊，李想還踩碎過遮陽板，而這一腳的代價，張驍是這樣解釋的：“車輛生產中沒有便宜的，動一動就是幾百萬的事。要改那個遮陽板，需要把已經花了300萬開模的模具廢掉，再投入300萬重來一次。”

對于這樣的成本，李想的態度就是，認，而且要一直為了用戶體驗認下去，他也是通過身體力行，將用戶體驗第一寫進了理想汽車的價值體系。

難且正確的三個第一

“做正確的事，不做容易的事”，這是理想汽車內部流傳的李想的口頭禪，也是他從汽車之家就推崇的重要價值觀。雖然員工經常拿這個作為一種企業內部的“黑話玩笑”，但這也恰恰能解釋，為什么李想會那么執著于用戶體驗，他覺得用戶體驗是難且正確的事情。

李想將產品拆分成三個層次——亮點、體驗和安全感。簡單的部分是產品功能和亮點，會被大多數人談論，但這部分的難度也最小，而最底層是產品所提供的安全感，無論是實際的安全感，還是內心上的安全感，這是產品必須要達到的東西。

“中間層的體驗才是真正產品力的核心，這種產品力的核心是你能不能提供超越用戶認知的一套解決方案，讓用戶用了以后發現，這種全新體驗才是他真正想要的。”

比如理想ONE的動力系統設計，可以讓續航里程特別長，而增程提供的安全感是沒有里程焦慮，不用擠著去充電。但是跟原來的增程產品不同，理想ONE構建了中間層的方案，即采用一塊40.5kWh的大電池，支撐純電續航達到188公里。

燃油車的使用場景，是城市和長途都在用油，長途沒問題，但城市不合適，污染、擁堵時油耗高，電動車是城市和長途都在用電，城市表現非常好，但長途行駛里程急劇縮短，充電麻煩。而理想ONE的增程是把電池加到一個合理量級，讓車做到城市用電、長途用油發電。

“用戶80%在城市行駛，成本1毛錢每公里，偶爾上高速花幾百塊錢加油，也不會覺得心疼。”李想說，理想的絕大部分用戶都在這么用，用完以后才發現這是他們想要的，“這種超越用戶預期的體驗，才是產品力。”

理想ONE上這樣的產品設定還有很多，比如三聯屏設計、四音區麥克風、為多孩家庭定制的6座SUV空間等，都是從中間層出發，以用戶體驗第一為前提，創造出來的產品競爭力。

至此，李想這個“產品暴君”的暴政邏輯逐漸清晰，他所堅持的，就是一個準則、一個目標和一個底線。即以“產品第一”為企業的經營準則，“產品力第一”為目標，嚴守“用戶體驗第一”這個底線。

在嚴酷的世界，做堅定的選擇

在一個資訊爆炸的時代里，貼標簽、立人設往往是讓認知變得容易的手段，但這也容易讓人迷失在一個個刻板印象中，而無法貼近真相，獲取有價值的經驗。

在公眾層面，李想被貼上耿直和剛烈的標簽；而在員工的眼里，他又化身為一個“產品暴君”，手執挑戰的權杖，意圖將產品推向極致；在朋友和家人身邊，李想可能又成為一個造車的瘋子、直率的朋友和溫暖的奶爸。

世界猶如一個棱鏡，當我們選擇從不同角度看進去，會得到不同的顏色。但不論從哪個角度去考察，一旦涉及到產品設計的層面，李想的各種標簽就會瞬間統一成一條簡單的邏輯，以家庭為根本，以體驗為目標，在產品上不斷做選擇。

哪怕是在面臨企業存亡和健康危機的時候，李想依然堅持著自己作為產品經理的選擇。他在內部經常說“所謂戰略，其實包含了兩個動作，一個是戰，就是要主動做什么，一個則是略，要主動放棄什么，在朝向目標的取舍之中得到好的平衡，這就是戰略的意義。”在李想的世界里，戰略觀實際上是一個取舍的過程。

而李想的產品邏輯就是不斷進行選擇的過程，為家庭用戶而不是資本而選擇，為真實需求而不是習慣而選擇，為用戶體驗而不是功能堆積而選擇。在嚴酷的世界里，這些選擇都有著昂貴的代價，但作為“產品暴君”的李想，唯一的權杖，就是堅定的站在用戶體驗的那一端。

在2021年的一個日常工作日里，理想汽車的員工私下在交流，“李想又發飆了”，而這次的原因，就是明年要面世的新產品，那時，用戶的期待還會再一次被李想的“產品暴政”所超越么？（本文首發鈦媒體APP，作者｜王巖）

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