鈦媒體App快報 | 1月17日消息：昨日，理想汽車（02015.HK/LI.US）創始人李想在其個人微博轉發一篇團車（TC.US）宣布造車后CEO聞偉接受媒體采訪的內容，炮轟其刷新了創業者的底線。

李想稱團車造車是“指望找到超級救世主的創業者”，而他們“普遍是騙子，或者大概率自己是騙子”。同時他還批評稱，“真是刷新了創業者的底線”。

隨后，意猶未盡的李想用近3000字的長文，進一步駁斥了團車造車的不合理之處。

在長文中，李想詳細解釋了什么是有節奏有耐心的長期成長。他認為，“任何一家創業公司必須要先完成從0-1的驗證，才能從1走向10?！?/p>

李想表示：“我們造車三傻（注：蔚小理）是2021年完成了從0-1的驗證期，大家各自在自己細分市場吃到了3%左右的市場份額……中國過去的六七年，智能電動車的創業者很多，300多家剩下不到10家，三個互聯網的外行成為了新勢力里銷量跑在前面的，而不是那些汽車行業的高管創業者，最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續創業者，對于節奏的把控和心力。這一輪失敗的最慘的創業者往往是跨國汽車企業的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經常說的一句話就是：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的病（胡亂招人和花錢）?！?/p>

被李想怒噴的造車者團車網，一周前剛剛宣布將低成本、小團隊入局造車。

1月17日，團車CEO聞偉通過個人微博回應李想質疑：“沒想到萬里長征迎面第一槍來自李想先生。除了節奏和耐心您是不是忘了眼光和判斷？馮思翰（大眾中國CEO）被反懟不就是當初看走了眼噴得太早？所以誰也別把自己當先知，也別成為自己最記恨的那撥人?！?/p>

公開資料顯示，聞偉是一位連續創業者。聞偉早年畢業于北方交通大學工業外貿專業，后來進入上海三菱電機公司從事渠道銷售工作，從2000年開始他一連做過4次創業均失敗了，第五次創業是2009年他發現有人在社群里集結，再去4S店砍價買車，自此創辦了團車網。

2018年11月，團車網登陸納斯達克，成為國內赴美上市的汽車新零售第一股，股票代碼為“TC”，發行價為7.8美元，開盤價7.5美元，較IPO發行價下跌3.85%。截至收盤，其股價微漲0.38%，報7.83美元，市值達6.18億美金。

三年多后，團車的股價為2.75美元，市值5560萬美元，市值縮水91%。

另外，1月13日，團車發布了第三季度財報。2021年第三季度，團車網凈收入6110萬元，同比減少38.9%；第三季度毛利潤為4680萬元，同比減少35.1%。這家以車展為主營業務的汽車零售平臺經營狀況正在受到挑戰，團車網急需找到新的業績增長點。

或許是想要提振股價，或許是想要尋找新的業績增長點，又或許正如聞偉所言要把握“行業機會這個共性”，1月5日，團車正式宣布進軍新能源造車領域。

隨后，在1月14日團車北京總部，聞偉接受了小范圍媒體采訪。關于團車自身造車的原因，聞偉表示，“看到‘蔚小理’剛開始造車時，其實就有沖動了，但當時條件還不成熟。真正下定決心是在2021年下半年，經過撮合，我們和行業內頂尖的團隊開始接觸，看到了造車成功的可能性。”

聞偉稱團車決定造車的最大動力來自一個100多人的外來團隊。這個團隊可以承擔產品規劃、造型設計、工程開發、測試、底盤、三電、智能駕駛、智能座艙、系統化整合方案、生產支持、供應商管理幾乎所有造車流程，具有20多年造車經驗，在技術、樣車上都有沉淀。據聞偉所述，上述團隊帶著半成品車型而來，團車的第一款車型將在諸多半成品中選一款，定價10萬元至20萬元區間，2022年金九銀十就能預售?！拔覀儍炏瓤紤]直銷模式，同時具備在下沉市場落地的渠道優勢?！?/p>

聞偉這個外部造車團隊甚至能將新能源汽車的造車周期從36個月縮減到18-24個月。并且把一款車的量產成本縮減到5000萬美元左右。因此，這個外部團隊負責造車，而團車則負責產品定位、營銷、渠道網絡。簡單說就是一方負責造車，團車負責賣車。

聞偉甚至直言，團車本身是美股上市公司，而且目前非常感興趣的投資方不少，各地方政府對造車項目的渴望也可以成為解決方案之一。

“我覺得至少有五成以上的勝算?！甭剛@個團隊非常有信心，聞偉稱自己以后要All in在造車上。

（鈦媒體App編輯武楓葉整理）

以下是李想微博全文：

《節奏把控對于創業的重要性》從0-1和從1-10的階段。這個節奏當然不是帶節奏，而是不同階段的規律和把控。我們大致可以把創業分成三個大的階段：一、從0-1的驗證期；二、從1-10的成長期；三、從10-100的成熟期。這三個階段對于能力和資源的要求都是完全不同的，能力、資源與階段錯配，往往是企業失敗的根源，節奏把控好是對于創業者和一號位最核心的一個能力要求。

【從0-1的驗證期】

驗證期標志性的特征是，從零開始到你能夠吃到你所在的細分領域3%以上的市場分額，你具備一個顯著的特長，能夠成為行業的天花板。

在這個階段，企業是沒有真正的競爭對手的，主要是和自身的成長速度在競爭，因為領先者根本不會把你放在視野里。比如我們三家2021年都做到9萬多輛，其實在中國乘用車行業領先者那里這個量完全可以忽略不計。

這個階段，對于企業而言，最重要的是充分發揮自己的特長，這個特長容易被原有的領先者忽視，但是對于用戶是有價值的。比如特斯拉早期的三電系統能力，比如蔚來汽車的用戶服務能力，比如小鵬汽車的智能駕駛能力，比如理想汽車面對家庭用戶群體的產品能力，比如汽車之家早期的汽車產品庫能力。雖然很小，但是有巨大的用戶價值，而且可以做到在這個特長下的行業天花板。

這個階段，對于管理者而言，最重要的同樣是發揮自己的特長，尤其是專家型的能力特長，每一個管理者必須深入到業務的每一個細節中去，抓大不放小。這個階段，企業的綜合管理者越少越好，每一個管理者最好都是自己領域的技術專家或業務專家。

無論是企業還是管理者，特長并不是打開什么任督二脈，而是扎扎實實的投入，集中一個火力點，十倍于他人的人才和資源的投入，沒有任何捷徑可走。如果你的兜里有一分錢，你的招聘里能多一個人，就把這些錢和人投入到企業的特長和對應的專家上去。你的錢、你的人、你的特長必須是誠實一致的，腦子里想的，嘴巴里說的，實際在干的，金錢投入的，都是一致的。千萬不要搞什么試一試，要么全力以赴做成，要么早點去死。

我個人認為我們造車三傻是 2021 年完成了從 0-1 的驗證期，大家各自在自己細分市場吃到了 3% 左右的市場份額，比如理想汽車在 25-50 萬的乘用車里吃到了 3%，也成為了家庭用戶特點最鮮明的中大型 SUV 銷量的第一名，驗證了面向這個用戶群的產品力。特斯拉是通過 Model S 和 Model X 驗證了從 0-1 階段（Roadster 是 0.1 的三電驗證階段），并用 Model 3 和 Model Y 邁向從 1-10 的階段。特斯拉的從 0-1 階段創立了三電系統的行業天花板，并把電動車和特斯拉幾乎畫上了等號。從 1-10 階段才開始搞自動駕駛的，Elon 作為連續創業者，節奏把控能力幾乎無敵。

中國過去的六七年，智能電動車的創業者很多，300多家剩下不到10家，三個互聯網的外行成為了新勢力里銷量跑在前面的，而不是那些汽車行業的高管創業者，最核心的原因是李斌、何小鵬、李想作為連續創業者，對于節奏的把控和心力。這一輪失敗的最慘的創業者往往是跨國汽車企業的高管，他們大多上來就想做從10-100的階段，我們經常說的一句話就是：沒有蘋果的命（人和資源），得了蘋果的?。ê鷣y招人和花錢）。

很多行業領先者在行業轉型和技術轉型的時候之所以不成功，也是因為不愿意再干從0-1的階段，這是大企業轉型失敗的根源所在，也是后來者和新勢力們的機會所在，任何企業面向一個全新的生產力和生產關系，都不可能跳過從0-1的階段。

總結一下：從0-1這個階段企業的特長是最重要的，管理者的專業特長是最重要的，并以3%細分市場的獲取為目標去快速成長和驗證。

從0-1也是最難的一個階段，據統計96%以上的創業企業都會在從0-1的階段就結束了，最近幾年這個失敗比率我認為會更高。

對于創業一號位而言，如何抵擋住各種誘惑，如何不被競爭、輿論、股東等外部因素帶偏節奏，包括面對巨大壓力和企業生死的時刻，仍然能夠堅持和不放棄，心力強大是很關鍵的。哪個完成了從0-1的企業不是多次從ICU里爬出來的？這就是對于創業者最核心的考驗，更是千金難買的成長。

【從1-10的成長期】

完成了從0-1的驗證，從1-10也很容易讓很多活下來的企業仍然走向失敗。我很幸運，在創辦汽車之家的時候，我帶領團隊完成了從0-1的階段，2007年秦致加入后，用兩年時間構建了從1-10的各種基礎條件，帶領汽車之家成功的完成了從1-10的成長期，到2016年用戶和收入規模都增長了上百倍。這樣一個親身經歷的過程，也讓我大致看懂了從1-10的各種關鍵要素。2007-2008年的時候，我們真的是在只有小幾千萬收入的時候，就堅定的相信汽車之家可以做到100倍以上的增長，實現幾十億的收入規模，并最終做到了。

成長期標志性的特質是，這個階段你的規模會增長10-100倍（根據行業而定），你會面對各種競爭，因為你開始侵入領先者和既得利益者們的領土。

有兩點基本上決定了生死：1、你必須繼續保持你從0-1驗證期所建立的優勢，這一點的疏忽是大多數企業從1-10快速死亡的根本原因。從1-10的最核心的業務動作是把之前建立的優勢持續放大，而不是從零開始構建新的優勢，放棄原有的優勢。汽車之家最初的產品庫和網站產品優勢絕對不可能放棄，特斯拉的三電系統優勢絕對不能放棄，理想汽車面向家庭用戶的產品優勢也絕不能放棄，而是要持續放大這個優勢，可做的東西還很多很多。2、在堅持放大優勢的前提下，必須考慮競爭的要素，也就是必須面對競爭做更多必要性的工作，記住，是必要性，而不是選擇題。比如管理和系統，技術的研發，供應鏈的培養，商業化的能力等等。從1-10的競爭，是保持特色前提下的綜合競賽，持續保持特色和補足綜合能力，缺一不可。

在從1-10階段失敗的企業，可以確鑿地說就是這兩個問題：1、沒有延續自己的特長；2、沒有補上競爭的短板。只要有一個沒做到就結束了。

這個階段，對于管理者而言也是一樣的。首先你要繼續發揮自己的專業特長，其次，你還必須快速提升自己的職業性，我說的職業性是一種更高級別的心智，是一種可以理解別人，并給出自己解決方案幫助對方的心智模式。就和我2008年最大的改變類似，也就是理解別人和堅持自己是同樣的重要。記住，要想帶領更大規模的團隊，理解別人是第一重要的訓練。去觀察和理解身邊的人的優勢和問題，以及背后的驅動力和原理，理解他們的驅動力和歷史原因，讓對方有安全感和信任（被理解），我們才能給出更好的解決方案，幫助團隊獲得成長，和不同的團隊高效的協作。

作為管理者，從0-1比拼的是對自己的理解，從1-10則是提升對于別人的理解。

我認為理想汽車是從2022年進入從1-10的階段，但是由于之前和秦致一起經營汽車之家的經歷，理想汽車從2019年就開始為從1-10的階段構建基礎建設，學習那些萬億收入規模的企業是怎么走過來的，以及背后的為什么，在戰略、組織、系統層面構建基礎能力。理想汽車從0-1做了一款產品，從1-10如何管理十款產品，如何確保每款產品的產品價值是持續領先的？產品和研發管理體系肯定要做巨大的升級，而且最好提前準備。在技術研發上，能不能把應用、技術、系統垂直打透，能不能拿到進入決賽圈的門票？在商業模式上，能不能支撐萬億收入規模，且經營效率和用戶體驗還持續提升？在供應鏈和制造產能上，能不能跟上銷量的爆發式增長，能不能讓每畝地產生更多的JPH？在組織上，能不能規模做大但是公司不復雜，人才不油膩，不內卷，能不能持續讓人才效益健康提升？在財務上，能不能持續保持健康的現金流和造血能力，不再單純依賴融資推動研發投入和規模增長？

這都是過去三年時間，我們每天都在問自己的問題，并耐心的去尋找答案。

這是我對從1-10成長期的個人認知，汽車之家從1-10的成功經驗對理想汽車具備參考性，但是問題和解題方式也都是不同的。理想汽車去年只有不到300億的收入，我認為超過1萬億的收入規模，對于一個智能電動車企業而言是一個完成從1-10交作業的時間點。

總結一下：從1-10的成長期，企業最重要的是堅持和放大你從0-1的特長，并補上競爭和快速增長會出現的致命短板。對于參與者個人而言，仍然是持續增強自己專業的特長，但是必須補上自己的職業素養，即理解別人并給出解決方的心智模式。

縱觀整個創業，能夠完成從1-10的企業，應該是千分之一的比率。總之，能做到的就活下去，做不到的就自然淘汰。

牢記兩點：1、持續擴大企業和自己的長板；2、補足短板，這是必要性，而不是選擇題。

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