“本不想爆粗口，但很多踏踏實實的企業、創業者、有前景的賽道，都讓北京這一幫幫VC給糟蹋了。有時候很希望他們滾出這個圈子，帶有這種情緒的人不止我一個。”投資人趙峰嘆氣道。

VC是如何毀掉一個好公司的？

四年前，有一個SaaS項目已經談攏，趙峰（化名）卻在打錢的前夜，突然接到了對方的電話。電話那頭連連道歉，他便知事情不妙：他們又被北京一家更知名、出手更闊綽的VC，以多倍的估值報價給截胡了。

這位向趙峰致歉的初創公司CEO，興奮得一星期沒睡上好覺。但在今年春節，這位CEO給趙峰發拜年微信時，訴苦到他2021一整年沒有幾夜能合攏眼睡一覺。

那個四年前讓他反復失眠的高估值，把公司烤成了燙手山芋。

趙峰向雷峰網復盤，四年前拿到融資后，公司在投資人的逼迫下，急速擴展產品線，員工總數也在一個季度里，從不到100人長到300人規模。

這筆錢很快燒光，但沒有VC肯接盤。CEO在去年前后見了不下30個投資人，對方都嫌上一輪估值太夸張，性價比不高。跑了一年的融資，VC們說的給投只在嘴上，不在賬上。“就算簽過TS，那也不過是張紙，想撕毀就撕毀。”

同時，公司急速擴張導致戰略方向一錯再錯，可惜船大調頭難，內耗嚴重。

連連挫敗后，這家公司的員工數如今又回到了三年前，還招惹了一堆勞務官司，士氣非常低落。財務報表依舊是負增長，戰略方向陷入兩難：做大客定制SaaS雖能拉高總營收，可投資人不允許，認為太苦太累，增長潛力小，不好講故事。做標準化的小客SaaS，白嫖成癮的客戶，連5000塊都不愿意付，總營收數字漲不上去。

這該怪誰？

是這家企業做不好業績嗎？其實細看就會發現，國內沒有幾家SaaS公司的財務數據非常漂亮。并不是每個海外明星SaaS都能有個中國版，國內的商業土壤注定了SaaS公司無法像美國同行那樣，大家一起有著光明的未來。

“小步快跑，是寫在ToB基因里的節奏。節奏一亂，麻煩很大。就像游泳一樣，吸氣和吐氣都有章法，如果在水里吸氣，即便你肺活量是普通人的十倍，分分鐘能被嗆死。

這家公司的問題就是，以為自己肺活量很大，胡亂呼吸，吸進入大量海水。而他現在還想通過提升肺活量（融資）來拯救自己，這在ToB或產業互聯網領域是徹頭徹尾是錯誤思維。”

在這種案例里，罪魁禍首或許就是投資人——非要賜予初創企業一個超于常人的心肺，非要把不會游泳的他們，強行推進風浪最大的深海。

某SaaS公司VP也向雷峰網抱怨，這絕不是個案，“多得是這樣的投資人逼企業擴招，用不上這么多人，但他們就喜歡這種排場和體面。”

而本文開頭提到的那家企業，趙峰透露，“CEO也曾找過上一輪的領投方，希望對方再投新一輪，但VC早就躲得遠遠的了。”

創業艱難，生死成敗都是尋常事。但有相當一批小而美的優質企業，明明可以靠合理的融資在地面安穩前行，卻被激進的VC用超出常理的錢拋向高空，飛不起來，就活活摔死。

或許單筆融資在那群VC們的眼中算不得大錢，賽道一押大網一撒，總有押中獲得千百倍回報的時候，但那些被“捧殺”的初創企業們，未見得還有好下場。

而在趙峰和不少投資人，以及創業者眼中，北京很多VC都有這個毛病。

尤其是那些頭部VC，他們的優勢在于錢多、會做局、懂傳播，但在傳統領域，并沒多少經驗和認知，硬是用移動互聯網、消費互聯網那套邏輯和模型，在產業互聯網砸中幾個好項目。

“我不否認他們能砸出個別好項目，但毀掉的好項目會更多。帶來的負面效應，大概率比正面的要多。”

曾有這樣一個經典對話：

一著名管理學家問一名工程師：你認為自己和比爾蓋茨誰的貢獻更大？

工程師被逗得哈哈大笑，但管理學家隨后的一句話，讓他重新思考了這個問題：如果沒有比爾蓋茨，那些被微軟創傷和致死的企業，也許能創造出比微軟更多、更好的產品。所以比爾蓋茨對社會的貢獻，有可能是負的；而工程師多多少少能創造一些正價值。

“媒體過于喜歡吹捧VC砸出成功企業的案例，可產業互聯網的投資，要以生態思維看問題，投資人的使命，是讓生態健康成長，而不是助長叢林法則。消費互聯網，是在無人區搞基建，大興土木，從0到1。但產業互聯網更像舊改，動作一大，不僅傷筋動骨毀掉之前的積累，而且會觸及多方利益。”

“京派VC正在做的，就是帶著搞基建的大型裝備，來做小區舊改。上來就想把老房子全部炸平，直接蓋摩天大樓。”

VC是如何破壞原有良性規則的？

沖突的基本根源將不再是意識形態，而是文化方面的差異。價值觀的不同使得文明之間的沖突不可避免，這將是地球上所有人類都必須面對的問題。

——塞繆爾·亨廷頓《文明的沖突與世界秩序的重建》

有時候強勢VC注入一家公司的，不止是錢，甚至還有全新的管理方法、組織文化、薪資結構和空降高管。

一名從事制造業投資十幾年的深圳投資合伙人告訴雷峰網，2021年融資筆數最高的三個賽道，分別是生產制造、企業服務和醫療健康，公開數據是各融資2000多筆，遠超其他賽道。

其中生產制造廠商大量集中在廣東地區，北京的投資人們遍尋當地標的而不得，大舉南下殺入這一賽道。

但在許多傳統VC和廠商眼中，京派投資人既不懂生產制造，也不懂廣東傳統企業的經營模式，上來就是硬套互聯網的估值，催著被投企業招兵買馬，薪酬水平、高管背景、管理文化一律向互聯網公司看齊，拿到錢立馬完成三級跳。

這批廠商大部分都扎扎實實做了十幾年，自有一套內在邏輯，就算受到外界不少沖擊，改良也一定是循序漸進，而非跳躍式、大跨步。

這種情況下，管理模式的矛盾，往往最先爆發。

這些“上了年紀”的生產制造企業，管理模式上往往有富士康之風，例如廣泛采用“強勢主義”的管理風格。這在第二產業中十分常見，但許多人覺得這種落后風格早該被互聯網時代所淘汰，久經互聯網熏陶的北京投資人，自然認為自由友愛、平等開放的管理模式，更有利于激發員工的創造力。

改變的初衷很好，但未必奏效。要知道廣東制造業的屹立，正是因為有強勢管理文化貫穿其中。

所謂“強勢管理”，核心邏輯就是權力幾乎完全保有在領導者手里，高度集權，下屬只能聽命執行。這種架構，是大規模生產和大規模分銷時代的特有產物。

號稱奇美電“第一戰將”的陳立宜，曾為奇美電開發出全球第一片可量產的30英寸電視面板。當奇美電痛失全球電視面板老大寶座之時，他主導轉攻中國大陸市場。奇美電因此成功拿下大陸市場41％占有率，“奇襲”三星，領先整整二十個百分點，可謂戰功赫赫。

當年，TCL的李東生盛邀陳立宜出山，參與華星光電的創辦。在陳立宜的帶領下，華星光電僅僅一年半的時間就投入生產，打造出全球最大的液晶面板，單一產區的產能全國最大。

陳立宜在華星光電任職的日子，就是典型的強權管理。他說，誰在開會的時候談公平，他就拍著桌子罵人，甚至讓講公平的人罰站。就算是廠長跑過來講，也一樣開罵。

在他看來，制造業效率為王，如果大家在搶時間的情況下去講公平，效率一定會大大下降。

強權管理，自然利弊分明。特別是在外部競爭環境極復雜，或是組織內部處于激烈轉型時，企業家難以兼顧各種關系和利益之間的平衡，強權管理的優勢更加鮮明。

但要讓下屬“服從”這種強權管理，得做到兩點：讓員工覺得正在和你做一件了不起的事情，要讓他們不斷看到勝利的果實——即士氣激勵與利益分配。

淮海戰役的指揮者粟裕，在回憶錄這樣寫道：“這一段戰事進展不算順利，同志們產生了一些埋怨和懷疑的情緒，雖然我們做了很多的工作，思想認識有所提高，但真正解決問題還是要靠打勝仗。”軍隊正是硬權力領導的，鼓舞士氣靠的正是打勝仗。

關于制造業上的“士氣激勵”，通用電氣前董事長杰克韋爾奇曾說，企業高管要不厭其煩地，反復給員工講述公司的使命、愿景和價值觀。在不少傳統行業，這是必不可少的一環，但互聯網出身的人很多都排斥這種形式，認為是老套的洗腦。

正如橘生淮南淮北的老故事那樣，看似“更先進、更高級”的互聯網文化，不一定適用于制造業的經營。思維與意識的矛盾發生在方方面面，圍繞強勢管理的沖突只是縮影。

紀錄片《美國工廠》中，曹德旺與美國工會文化也產生了類似的沖突：曹德旺認為美國的制造業文化并不適合當今的制造業，更不適用于中國的制造業，因此美國的中低端制造業在過去數年走向衰敗。

需要清楚的是，生產制造企業長期運轉的模式，有不夠人性化之處，不入互聯網人的眼；許多運作看似落后，但適配行業自有規律，即便迭代進化，未必就是一夜爆發式的突變。

在互聯網不斷下沉至各行各業之際，企業文化和員工文化的沖突，將比以往任何時代來的都要迅猛。貿然把互聯網文化和OKR，引進以工業為代表的產業互聯網領域，真的不會讓企業們手足無措嗎？

經緯創投的合伙人熊飛，曾經把To C的人才比喻成博爾特，短跑拼的是爆發力，沖刺每一秒都要全力以赴，但場地的風速、發令槍的延遲、搶跑的干擾，一點因素都可能觸發失敗。

To B的人才更像長跑選手，拼的是耐力，一萬米起跑乍一看分不出強弱。讓二者對調，前者發揮不了爆發力，后者施展不開耐力。

“匹配”二字，對創業而言無比重要。但北京派的投資人，正在讓一些行業的人和事產生錯位。

資本引發的價格戰：

一場徹頭徹尾的鬧劇

資本帶來的不僅有現金，還有價格戰，更具體一些是：產品戰、人才戰。

“價格戰會是終結戰斗最有效的武器，也會是毀掉行業的第一夢魘。”

先看產品戰。

PC互聯網的終極殺器是免費，移動互聯網則是以補貼主導的價格戰。能活到今天的互聯網巨頭，都把二者玩到淋漓盡致。

消費互聯網的主流盈利模式是羊毛出在豬身上讓狗買單，同時可收廣告主、商家傭金和用戶三方的錢。但產業互聯網是非常純粹的甲乙方買賣市場，打價格戰，無疑是斷掉自己和同行唯一的創收渠道。

To C可以燒補貼打突擊，憋住一口氣迅速熬死對手，等到一家獨大再把補貼再賺回來，用贏家通吃補盈利的窟窿。但To B是碎片化市場，很難短時間就實現一家獨大的局面，長期打價格戰并不現實，燒掉的錢什么時候可以回到手里？低價、免費、甚至倒貼，這種做法下留住的市場份額，除了讓數據報表好看外，別無它用。

“有些供應商甚至免費給我們部署軟件，養成這種白嫖習慣后，其他公司一年3000塊的訂閱費我們都覺得貴，這種情況這些企業怎么賺錢？”

這也逼迫那些做標準化SaaS產品的公司，不得不走上做企業大客定制的模式。一旦在服務超大型客戶時，控制不好投入產出比，又沒有市場定價權，廠商也就走進了利潤的死胡同。

科技領域的價格戰，是山寨者邏輯，而非體面的科技經營邏輯。當下歷經市場檢驗的To B企業，體面的經營邏輯無非三種，全是圍繞成本二字展開：

1.把人力、運營、銷售等“軟成本”降到最低，通過先進的流程管理，省出利潤，如海康威視。

2.通過技術創新，不斷降低單位研發“硬成本”，以低成本但高性能的技術，降維攻擊對手，如商湯科技。

3.研發出有強于力知識產權保護的通用型標準化產品，降低“邊際成本”，如早些年的Oracle、SAP，以及現在的Snowflake、Databricks。

上述圍繞成本展開的三種經營模式，本質上也是更高維的價格戰。但他們的價格戰，是一流的管理和技術帶來的結果。

而由資本驅動的粗放式價格戰，恰巧顛倒了順序，把不合理的定價，當做搶奪份額的唯一手段。

國內企業本身就缺乏對企業級軟件付費的意識，倘若繼續沉溺粗放式的價格戰，行業生態只會惡化內卷，遲早讓市場變得誰都賺不到錢。

再看人才戰。

正如本文開頭所說，一批資本用過高的估值將初創企業推到不該站的位置，急速擴招，讓企業以三到五倍的薪資在行業里挖人才。

在此之前，懂產業的科技人才原就稀缺，新玩家老廠商相對能雨露均沾一些，但在高價挖人大戰之后，老牌廠商招不到人、核心骨干流失。

出手闊綽的初創公司，卻未能實現業績營收的顯著增長，高估值難以為繼，VC不愿接盤，下一輪新融資不見蹤影。短短幾年時間里，路走錯了，錢燒光了，大量裁員也是意料之中的事。

而這些被開掉的人才，被互聯網薪資水平養刁了胃口，對下一份工作容易挑三揀四，職業發展也不如預期順利。

“這種三輸局面，對行業沒有任何好處。”一位傳統行業出身的投資人感慨。

誰是盲人，誰是象群

理想汽車的創始人李想，有過一個關于“盲人摸象”的解釋：

“如果你只摸到了象的耳朵，那么你的解決方案就是拿一個筐，把耳朵拎走。如果你摸到的是整頭大象，你的解決方案就會是集裝箱，用卡車把它運走。但是如果你摸到了整個象群，你的解決方案可能是修橋、修路。

“你的世界有多大，在于你發現的世界有多大，你的企業的解決方案就有多大。”

京派投資人的“過分樂觀和闊綽”，正是把所有標的都當象群來運作。他們獨到的眼光，或許曾走運過幾次，但并不是所有被投企業，都是象群。

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