如果把社死分個等級，在海底撈過生日，一定是我的社死頂級。

回想起年前在海底撈過生日的社死場面，尷尬是從店員主動送上一碗長壽面開始的。

飄著一顆枸杞的長壽面

這碗面里除了長壽面和蛋之外，還飄著一顆枸杞。我當即抬眼看了一眼對桌的姐妹，不巧撞上了姐妹正在向海底撈員工使眼色。

隨后，遠處三個員工淡定地推出了生日蛋糕車，伴隨著熟悉而又陌生的旋律，寫著“生日快樂”幾個字樣的牌匾就這么赫然立在了我的后方，驚呆了隔壁桌小孩。

四個人圍著我一邊拍手，一邊唱起了生日快樂歌，跟所有的煩惱說拜拜，跟所有的快樂說嗨嗨……

看呆隔壁小孩的海底撈社死瞬間

我捂臉尬笑出眼淚，指縫之間，我瞟到了海底撈的四位店員目光中閃過一絲無奈。

打工人何苦為難打工人。

極致服務一向是人們愛吃海底撈的首要原因，在海底撈可以享受極好的待遇，進門就有人沖你微笑，從進門到落座提供無微不至的關懷。

“海底撈服務員適合那種喜歡樂于助人的性格吧，反正我每次去吃飯好多桌吃的都挺開心的。” 愛吃海底撈的人會覺得去吃海底撈是一種享受。

但海底撈極致服務也因為超過了邊界感，從而引起了部分顧客的不適。

知乎網友評論 圖源：知乎截圖

“我不愛去海底撈，就是因為他們的服務太讓我難以接受了，不管是一個人還是和朋友，吃飯的時候不喜歡打擾。”

也有顧客懷著高預期而去，結果沒有得到超出預期的滿意服務，失望而歸。

“去吃海底撈，服務太過熱情，有點煩，正常挺好，為啥培訓員工這樣，明知道大家不是真心的，每天每小時每分鐘每秒，服務員難受，客人也不那么自在。“

我們和曾經在海底撈工作過多年的老員工們聊了聊，他們眼中的海底撈。

一、“其實我比你們更社死”

“其實員工們也不太喜歡過生日。” 每過一次生日，需要花費很大精力去準備，一般都是顧客要求之下，才會提供服務。海底撈前員工李理告訴氫商業。

“我們都習以為常了，主要是客人那邊有的會比較尷尬。” 海底撈前員工王海也表示。他也經常會遇到get不到點的顧客，只有自己在尬唱。

在海底撈給客人提供過生日服務，起初只是簡單給來店里過生日顧客唱生日歌，慢慢地門店開始倡導創新服務，會在唱生日歌的時候加一個燈牌，再到燈牌變成閃光燈。這一系列服務并不包含在公司對員工的培訓中，而是通過門店層層升級再到全國統一化的。

“員工給顧客過生日本來是一件很開心的事，但也架不住一個店里進來十個客人要求過生日，可能有五個都是來假過生日的，他們只是圖個熱鬧。” 李理說。

“遇到門店高峰期，員工本是不想給顧客大張旗鼓過生日的，花費時間太多了。在服務這桌過生日的顧客同時，必然會忽略掉很多別的顧客。有時候一天遇到好幾桌顧客同時過生日，大堂經理和客戶經理都要趕過去幫忙協調。”

在海底撈工作3年間，王海前后干過前堂服務員、后堂收臺、配鍋、備菜、上菜、質檢員、實習后堂經理、員工餐師傅等崗位。

海底撈對員工培訓中會有標準化的服務流程，按照對應需求靈活提供，真誠、快速、準確、跟得上是基本要求，比如客人落座時要提供手機袋、圍裙、發圈、特色調味醬、特色菜品介紹等。

在服務態度上也有著嚴苛的標準，比如在店里不能走，得跑起來。

很多剛入職的年輕員工們不能理解，為什么一定要小跑。小紅書上，有海底撈離職員工吐槽自己因為跑不動，走了幾步就遭到了經理的指責。

小紅書博主講述自己被辭退的原因

“你可以把那些理解成一個小跑式服務。有一些店經理會要求員工用一些‘小小考試的服務’去服務顧客，比如說你當一個顧客要我東西的時候，你不能是走著過去，必須要小小跑，有著急感。” 李理解釋道。

在海底撈工作，必須時刻微笑。即便是戴著口罩，也可以透過神態判斷是否有在微笑。

圖源：小紅書截圖

長此以往，不少海底撈員工在離職后患上了“職業病”。“習慣就好了，服務員本來就是每天心都很累。” 李理說。

二、“級別越高態度越拽，會員們喜歡被區別對待”

給顧客打標簽也是海底撈維系客戶的一種方式。

被打標簽的海底撈顧客 圖源：小紅書截圖

“海底撈給顧客打標簽從剛開始就一直存在。”

李理曾在海底撈任職7年，回憶起來，早在2014年入職海底撈的時候，就知道海底撈有一套會員系統。這套會員系統存在的目的是為了更好維護和發展顧客。系統里會記錄很多老顧客的喜好，包括體貌特征。

對體貌特征的記錄是因為很多客人會去不同的門店，但可能別的門店不知道這個客人的信息，在陌生門店被認出來的感覺，會讓顧客感覺很有面子。

在海底撈工作過3年的王海也表示，給顧客打標簽是為了更好地提供服務，叫個性化服務。比如他會記錄有的人喜歡吃西瓜，有的人喜歡吃小吃，喜歡喝大杯加冰可樂，也有客人不喜歡被打擾。

給客人備注體貌特征也是為了識別是不是本人到店。

在海底撈有會員等級之分，從紅海、銀海、金海到黑海，根據就餐消費來獲取成長值。

海底撈會員等級 來源：海底撈會員小程序截圖

黑海會員享有最高級別的待遇，包含提供優先定位權，在就餐時餐桌會明顯標注是黑海會員，并在服務上給予更多的關照。

遇上黑海會員，王海會通知大堂經理過來維護，就是客套客套認識認識，讓客人得到重視，看服務有沒有跟上，過節過年有禮盒送。

也正因如此，不少人為了充面子，借來黑海會員消費。李理提到，把黑海會員身份借給他人按道理是不合規的，但有時候大家為了避免被投訴，只能睜一只眼閉一只眼。

“實際上，門店會有自己的判斷，就算不是黑海會員，如果他頻繁來門店消費，也會享受到很好的照顧。黑海會員如果不常來消費，也會掉積分。”

也有一些黑海會員會過度要求。

在知乎上吐槽客訴的前海底撈員工 圖源：知乎截圖

“大多數客人都比較好說話，但總有挑毛病的和貪小便宜的。” 王海就經歷過一場惡意投訴，當時客人要求點一碗榨菜蛋炒飯，結果門店沒有這個菜品，當即在大眾點評上投訴了他。“我直接被開大會批評，真棒。”

有黑海會員會帶一桌朋友和小孩來吃飯，并要求給帶來的客人人手一個小禮包，還必須要果盤。過分的是有的顧客會提出更無理的要求，不僅要求給自己打折還要給自己帶來的朋友也打折。

“黑海會員打折幾乎是不存在的事情，最早一批黑海會員是有終身88折和7折卡的，但后來的黑海會員是沒有折扣的。” 李理說。

不少員工表示，在海底撈工作很累，身體和精神的雙重考驗。后堂崗位體力上會消耗多一些，前堂會承受更多的精神和體力消耗，干后堂的普遍年紀偏大，都是阿姨，跑前堂的年輕小伙子比較多。

三、收入高吃得好，但也抵不過大環境變差

不過，支撐李理在海底撈工作7年的動力是待遇好以及晉升等級明確。“海底撈待遇很好，最起碼吃的很好。”

海底撈員工曬出的員工餐 圖源：小紅書截圖

工作日不是很忙的時候，會提供5頓飯。一般早上8點會準備一頓早飯，11點會吃午飯，下午3:30會吃下午飯，然后到晚上9:30又會準備一頓晚飯，像加班員工晚上12點還會有一頓飯。要是碰上節假日特別忙的時候，下午7點還會有一頓加餐。

這些待遇，在同類型的餐飲店里很少有。

“海底撈的晉升崗位很明確，能讓你看到希望。”

李理在2014年入職海底撈，當時海底撈只有100多家門店。在海底撈收入很可觀，他親眼看著前任店經理從3萬月薪漲到了20多萬。

店經理的收入會根據他的開店數量和業績掛鉤，所有店經理都是有資格拓展門店的，而且沒有數量上限，只要能開得起來，經營下去，就可以不停地開。

據李理透露，店經理月收入最高能達到20萬左右，其中一線店經理保底薪資就有3萬。店經理在往上是家族長、金牌家族長，小區教練，再到大區，成為教練之后，年收入至少在百萬往上。

根據業內調查顯示，在餐飲行業，海底撈的部門經理工資和一些餐飲行業經理級別人員的收入在一個水平線上。

不過，也有一些門店經理會拿到負收入，“比如門店員工的保底工資太多了，就需要店經理自己承擔一部分。這就比較考驗店經理的管理和經營能力，比較會管理的能極大程度壓縮人力成本。”

2018年海底撈上市時，招股書中曾提到：“我們致力于發現、培訓和培養有潛力成為大堂經理/店長的高潛力員工。現在我們有320名現任店長及逾200名后備店長，計劃于2018年開設180家至220家新餐廳，并且預期我們迅速的增長將于可見的未來一直持續。”

2019年開始，海底撈的門店在急速拓展下開始走向失控。

海底撈的門店是有等級之分的，上市前，分為ABC三個等級；上市后，拓展到了ABCDE。

A級是最好的門店，E級最低；達到C級的門店，總公司就會派人去輔導；達到D級，會收到三個月觀察期的提示，如果三個月后服務還是提不上去，有可能會被淘汰；達到E級，會直接淘汰門店經理，但門店不會被關。

上市前，海底撈的門店考核方式是以顧客滿意率為首，不把盈利放在第一位。“哪怕這家門店是賠錢的，只要顧客滿意率特別高，公司內部門店排名上榜，公司還會依舊給你門店評A級。” 李理提到。

但是現在，公司比較注重盈利。“一些不盈利的門店都已經被關閉了。” 但往往盈利比較好的門店，現場都比較亂，想在盈利的同時保證現場服務非常難。

海底撈2021年11月推出了“啄木鳥計劃”，關掉300多家運營不及預期的門店。在2021年11月5日的關店公開信中，海底撈坦承，為了配合迅速拓展的新店運營，很多尚不能擔任店長的員工被趕鴨子上任。以前晉升店長要考50多個認證，而為了擴張，店長認證只需要考20多個就行了。

在李理看來，海底撈之所以大規模閉店，內部管理問題脫不了干系。“一些門店經理是關系戶，所以門店脫節速度會非常快。”

海底撈對門店選址是有一定要求的，比如規定門店附近必須有居民區、小學和辦公樓，甚至更多的娛樂場所，KTV 、酒吧等。

“但后來發展到只要有地方就可以開店，只要打通關系就好了。門店經理每拓展一家門店，都會拿到分紅。”

經營特別好的門店經理也會被淘汰，“別人看到你的店業績好，肯定會眼紅想方設法得到你的門店，慢慢就把你淘汰了。”

四、親情化變淡，人才流失

人才培養被譽為是海底撈的護城河。

曾有報道稱，早年間很多海底撈員工見到李勇，會激動到拉著他的手哭。這些員工大多學歷不高、背井離鄉來到大城市工作，張勇給了他們高于行業的薪資和生活的尊嚴，通過在海底撈打工，不少人有了立足之所。

對于李理來說，海底撈曾經給了他無限的遐想。采訪的過程中，他稱張勇為“張大哥”。據他描述，海底撈上市后成立了一個新部門，主要負責招聘高學歷的店經理助理。

高學歷的年輕員工們對海底撈的熱情則看似并不高，在小紅書、知乎等社交平臺上，不少自稱是海底撈前員工的博主們曬出了自己的海底撈工作經歷和離職原因。

工作四天就離職的前海底撈員工 圖源：小紅書截圖

大部分人的工作經歷都停留在幾個月甚至幾天，他們的感受是：在海底撈工作太累了。

除了員工年輕化和高知化，李理還提到，之前多數門店經理都是從基層晉升上去的，而這兩年，公司開始從管理層空降門店經理下來。

“雖然能理解公司注重培養高學歷人才的用心，但作為店經理，必須要熟悉門店的所有工作崗位。”

雙重夾擊下，不少老員工們紛紛離職，李勇也是在這一批老員工中離開的。

王海也在今年年后選擇了離職，“過完年公司進入一個平穩發展期，沒有成長可言，很內卷。”

一直以來，海底撈講求把員工當人看待，在多數員工的反饋中，在海底撈工作團隊氛圍很融洽。

圖源：小紅書截圖

“不忙的時候，我們會給員工做一些小小游戲獎勵之類的，有時候還會偶爾開個茶話會，跟員工一塊聊聊天。”李理表示。

不過現在不一樣了。他提到，因為門店盈利效益不好。公司又把盈利放在了首位，大家就少了很多人文關懷。從去年開始，公司的天才紅包福利也已經取消了。

“往年過年的時候，海底撈張大哥夫婦會給每家門店配兩個五百塊錢的紅包。但今年沒有了。”

王海也提到，以前海底撈親情化很好，每個月有部門聚餐，日常也有一些小獎勵，也有發展成長性。現在公司整體在收縮，親情化越來越淡了。

就連每個月必須花到員工身上的錢也在縮減。之前每家門店的預算是每個月1-2萬。這些資金主要用來做人文關懷，比如部門經理可以給員工買生日禮物，給員工看病等等。現在這筆錢變少了，公司更看重收益了，因為要節約成本。

近日，海底撈之前發布稱，公司在2021年關閉超300家門店，最高虧損達到45億，市值一年蒸發3600億港元。

海底撈創始人張勇曾反思過自己的錯誤。他承認了自己瘋狂擴張的行為是盲目自信。

張勇曾說過，未來海底撈有兩種死法。

一種是食品安全問題，一旦發生，海底撈可能明天就會關門，2017年海底撈兩家門店曾被曝出后廚臟亂差，還出現了老鼠，被稱作825事件；

另一種是內部管理問題，如果發生，死亡過程可能持續數月乃至上年。

“從上市之后，內部管理問題就已經慢慢的開始顯現了。” 李理說。

作者：亞娜

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