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人效管理,到底應(yīng)該怎么管?
時(shí)間:2022-03-03 17:08:11

我相信,人力資源專業(yè)如果走向人效管理,會(huì)迎來更加光明的前景。但是,自人效概念提出以來,其表面被熱捧,實(shí)則被有些企業(yè)中的HR定位成了不能上路的“概念車”。

這又是為什么呢?面對(duì)這一尷尬,企業(yè)應(yīng)該如何突破呢?

誰在回避人效?

當(dāng)下,人效的重要性已經(jīng)無需證明,但為何人效依然不能成為老板和HR們溝通的頻道?這可能才是最可怕的地方,值得大家細(xì)品。這里,我不妨來當(dāng)當(dāng)這個(gè)扯下“皇帝新衣”的小孩吧。

2021年,穆勝咨詢開始了“中國人力資源效能先鋒”的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng),我們堅(jiān)持以數(shù)據(jù)為標(biāo)尺來篩選最優(yōu)秀的中國企業(yè)。有幾個(gè)HRVP就告訴我:“穆老師,千萬別邀請(qǐng)我們老板來參評(píng),最好當(dāng)我們從來沒有出現(xiàn)過。”這讓人哭笑不得。我心想,你們平時(shí)談到自己企業(yè)的人力資源工作,不是都挺有自豪感嗎?怎么一談數(shù)據(jù),都泄氣了?

這就是現(xiàn)狀,太多的HR都在回避數(shù)據(jù),他們根本不希望把人力資源專業(yè)由語文題變成數(shù)學(xué)題。在他們的眼中,這會(huì)讓他們面臨巨大的剛性考核壓力,所以,他們更希望保持這個(gè)專業(yè)的模糊狀態(tài),盡管這樣會(huì)讓專業(yè)沉淪,但大家寧愿抱著一起死。

于是,老板們始終會(huì)覺得人力資源工作的模式不對(duì),但又不太能抓住要點(diǎn)。他們能夠敏銳地感覺出某任HRD不太給力,但又說不出他們哪里不行。他們和HR之間拉拉扯扯,像是小情侶拌嘴,吵完之后,一切又會(huì)回到原點(diǎn)。缺乏人效數(shù)據(jù)的溝通頻道,一切都是羅生門。

現(xiàn)實(shí)中,老板高呼要重視人效,HR們也一定跟著附和。但是,有幾個(gè)HR能夠幫助老板對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,對(duì)人效進(jìn)行分級(jí),對(duì)人才流的配置控制節(jié)奏呢?又有幾個(gè)HR能夠和老板一起共識(shí)公司的關(guān)鍵人效指標(biāo),并將其設(shè)置為業(yè)務(wù)部門的目標(biāo),甚至聯(lián)動(dòng)利益分配呢?于是,對(duì)人效的關(guān)注變成了一種口號(hào)式的運(yùn)動(dòng),人效變成了俗不可耐的“大詞”。

這樣的玩法是雙輸:HR們越來越失去專業(yè)門檻,越來越遠(yuǎn)離經(jīng)營,越來越失去老板的信任;而老板也會(huì)失去了帶動(dòng)經(jīng)營的一只翅膀,失去了對(duì)于組織能力的有力抓手,失去了一個(gè)本來可以存在的強(qiáng)援合伙人。

穆勝咨詢的《2021中國企業(yè)人力資源效能研究報(bào)告》的數(shù)據(jù)顯示,只有57.3%的企業(yè)老板和高管將人力資源部視為價(jià)值創(chuàng)造部門而非后勤部門,與2020年的69%相比降幅明顯。在經(jīng)歷了對(duì)于HR提升人效的期待之后,老板的信任度明顯下降,是一個(gè)值得引起重視的信號(hào)。如果HR對(duì)于人效的理解不能迅速回歸正軌,明年的數(shù)據(jù)還會(huì)進(jìn)一步下降。我們預(yù)計(jì),如果這個(gè)數(shù)據(jù)下降到50%,人力資源專業(yè)的根基就會(huì)被撼動(dòng)。

對(duì)于人力資源部這個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu),期待HR們自我革命的可能性不大。推動(dòng)專業(yè)變革的力量來自兩個(gè)方面:一是中前臺(tái)的拉力,二是更高權(quán)力機(jī)構(gòu)的推力,這毫無疑問就是老板。前一股力量一直都在,業(yè)務(wù)部門對(duì)HR的抱怨還少嗎?能夠影響的話早就起作用了,所以,后一個(gè)才是關(guān)鍵。

突破1:老板要突破僵局

老板們其實(shí)就有兩種選擇:

一是尋找一個(gè)有生意思維、能理解人效邏輯的HR一把手,在溝通思路之后給予人家足夠的信任,讓他來推動(dòng)“人效管理”。

好多老板認(rèn)為HR可能普遍缺乏生意思維。這個(gè)太過絕對(duì),你沒有見過好的,不代表好的不存在,你要花心思去找。好比有的女士談過兩次戀愛都遇人不淑,就認(rèn)為全天下都是渣男,這個(gè)是錯(cuò)誤的。

另一些老板即使找到了一個(gè)強(qiáng)力的HR一把手,也根本沒有為人家給出空間。他們既然要人家聽話,又要人家創(chuàng)新;既要短平快出效果,又要把手插到每一個(gè)細(xì)節(jié)。這種狀態(tài)里,老板還是沒有把HR一把手當(dāng)做合伙人,而是當(dāng)做一個(gè)機(jī)械的執(zhí)行者。他們在找來這個(gè)HR一把手時(shí),并沒有做好在這個(gè)領(lǐng)域放權(quán)的準(zhǔn)備。

造成這種現(xiàn)象,要么是老板低估了人力資源專業(yè)的門檻,要么是老板高估了自己的水平,他們才會(huì)產(chǎn)生“這個(gè)領(lǐng)域自己可以隨意玩弄”的錯(cuò)覺。其實(shí),即使老板再有生意思維,要抓好人效,也必須基于人力資源體系。這是下地的泥腿子活,不是紙上談兵。

二是自己上手兼任CHO來推動(dòng)人效管理,把人力資源部門降維為一個(gè)運(yùn)營部門。

這個(gè)方案類似拉姆·查蘭在2014年的文章《是時(shí)候分拆人力資源部門了》里提出的建議。查蘭建議:一方面,讓行政人力資源(HR-A)負(fù)責(zé)薪酬福利,向CFO匯報(bào);另一方面,讓來自業(yè)務(wù)部門的人員加入HR團(tuán)隊(duì),組成領(lǐng)導(dǎo)力與組織人力資源(HR-LO),負(fù)責(zé)分辨和培養(yǎng)人才,以及評(píng)估人才的表現(xiàn)。

顯然,查蘭的方案讓人力資源部的功能極度簡化,降維成一個(gè)運(yùn)營部門,而人力資源戰(zhàn)略制定、組織設(shè)計(jì)、人力配置等頂層設(shè)計(jì)工作則至此與HR們無關(guān)。這個(gè)方案頗為殘酷,必然會(huì)傷害很多的HR從業(yè)者。但現(xiàn)實(shí)的情況是,你無法叫醒一群裝睡的人,與其花心思去引導(dǎo)他們,不如自己就上手做了。

你在沒做出效果之前,保守的HR們永遠(yuǎn)都會(huì)否認(rèn)這種可能性;直到你做出效果之后,他們才知道依樣畫葫蘆,而就連這種模仿執(zhí)行,也大概率會(huì)有一定的損耗。在未知領(lǐng)域,真理往往掌握在少數(shù)人手里嗎,創(chuàng)新創(chuàng)造一定是那種卓爾不群的少數(shù)人來引領(lǐng)的。

當(dāng)然,如果老板要選這條路,自己就必須實(shí)實(shí)在在地學(xué)習(xí)人力資源專業(yè)的新方法,親自上手人效管理。這種選擇也完全可以理解,人效邏輯是生意邏輯的基石之一,只能由老板來定義,人效管理更應(yīng)該是老板牽頭的事。其實(shí),我們幫助企業(yè)建立人效管理體系的另一個(gè)說法是——把老板對(duì)于生意的邏輯貫穿到人力資源部門的工作中。

突破2:HR要突破心魔

前面說,人力資源部作為權(quán)力機(jī)關(guān),HR們很難自我革命,所以需要老板發(fā)力推動(dòng)。但如果HR們“眾志成城”,一起抵制創(chuàng)新,這個(gè)專業(yè)也很難進(jìn)步。所以,我們更希望的是,有一部分銳意進(jìn)取的HR能夠突破心魔,帶“活”這個(gè)一度有點(diǎn)死氣沉沉的專業(yè)。

HR們不妨算做一個(gè)沙盤推演——假設(shè)不做任何改變,自己的職業(yè)前景會(huì)如何?

結(jié)論再明顯不過——傳統(tǒng)的據(jù)點(diǎn)已經(jīng)失去堅(jiān)守的價(jià)值,洶涌的敵軍已經(jīng)兵臨城下,如果不改變,人力資源專業(yè)的前景岌岌可危。

傳統(tǒng)選用育留的價(jià)值越來越不受認(rèn)可,已經(jīng)是不爭的事實(shí)。而另一個(gè)值得警惕的趨勢是,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮襲來,HR的空間還會(huì)進(jìn)一步被侵蝕。數(shù)字化轉(zhuǎn)型,首先重組的是業(yè)務(wù)流,而當(dāng)所有業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化,為了進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)效率,就必然倒逼人才和資金的數(shù)字化。只有如此,才能讓人才和資金形成更合理地配置。

而此時(shí),如果HR們無法給出人效邏輯的算法,那么其他部門或外部機(jī)構(gòu)就會(huì)用數(shù)字化的方式摸索算法,來洞穿這個(gè)專業(yè)領(lǐng)域。大數(shù)據(jù)極其容易發(fā)現(xiàn)規(guī)律,最開始可能會(huì)很笨拙,但后來會(huì)因?yàn)樗惴ǖ倪M(jìn)化而越來越快,其洞穿一個(gè)領(lǐng)域的方式簡單粗暴。而對(duì)于這種侵蝕,HR們無能力為例。我想提醒的是,HR們要駕馭算法,而不是被算法所駕馭。

還要提醒的一個(gè)新趨勢是,組織與人力資源工作重要,但真的不一定要由HR來完成。近年來,我已經(jīng)看到了太多以前難以想象,但發(fā)生之后也覺得合理的“奇觀”:在有的企業(yè),CHO向CFO匯報(bào);在有的企業(yè),流程或IT部門覆蓋了絕大部分的OD工作;在有的企業(yè),直接成立了改革辦公室來引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)型工作……未來,如果HR們沒有掌握人效這張底牌,他們的價(jià)值會(huì)越來越低,他們也會(huì)離老板越來越遠(yuǎn)。

考慮這樣的形勢,是不是應(yīng)該率先占據(jù)新?lián)c(diǎn)呢?

新的據(jù)點(diǎn)一定是人效,這既是與老板溝通的界面,又是創(chuàng)造經(jīng)營價(jià)值的支點(diǎn),更是引領(lǐng)專業(yè)走向?qū)I(yè)化的切入點(diǎn)。這些道理很容易講通,但要讓HR們不再回避人效,可能要幫他們突破幾個(gè)心魔:

一是害怕轉(zhuǎn)換主場。由于HR長期不與數(shù)據(jù)打交道,可能會(huì)有一定的恐懼。但這個(gè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù),別的部門也不熟,大家的視力都是100米,誰先往前走兩步,誰就多看幾米。誰先占據(jù)了這個(gè)領(lǐng)域,這個(gè)領(lǐng)域就是誰的主場。

二是害怕承擔(dān)人效責(zé)任。有的HR是諱疾忌醫(yī),知道自己企業(yè)的人效不高,就回避談人效。其實(shí),人效數(shù)據(jù)不高也不是你一個(gè)人或一個(gè)部門造成的。以前說,人力資源管理不只是人力資源部的事,這句話99%的老板是接受的。現(xiàn)在說,人效管理不只是人力資源部門的事,人效現(xiàn)狀不單是人力資源部造成的,老板們應(yīng)該也不難理解。

說白了,老板才是人效低下的第一責(zé)任人,他們定義了商業(yè)模式,這是決定人效水平的最大基礎(chǔ)。這方面,HR就不應(yīng)該給自己加戲,覺得自己造成了一切。理性的做法是,幫助老板直面人效現(xiàn)狀,并以此為基礎(chǔ),一步一個(gè)腳印推動(dòng)人效提升。這樣一來,每往前走一步,都是自己創(chuàng)造的專業(yè)價(jià)值。

三是害怕對(duì)于人效無能為力。當(dāng)老板不清算人效低下的舊賬,而讓HR們實(shí)現(xiàn)人效翻盤,對(duì)于HR來說也許壓力更大。選用育留工具,哪樣能真正現(xiàn)實(shí)人效提升呢?好像都能,但好像又都不能立竿見影。其實(shí),根據(jù)我們的研究,選用育留如果合理應(yīng)用,絕對(duì)是能夠立竿見影提升人效的。人效管理做好了,就是一臺(tái)精密的儀器,撥動(dòng)一個(gè)職能按鈕,人效都會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)變化。以前感覺不到這種狀態(tài),只是因?yàn)闆]有把選用育留幾個(gè)模塊玩明白。

無論對(duì)于老板還是HR,這都是值得擁抱的機(jī)會(huì)。

關(guān)鍵詞: 人力資源 人力資源部

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