中國口腔連鎖第一股正式誕生，成立于1999年的瑞爾集團3月22日正式登陸港交所，開盤市值85億港元。成立至今，這家定位中高端市場的企業，共獲得過5輪融資，過去十年服務患者人次逾740萬。一位就診多次的患者說，瑞爾最令他滿意的是，不僅幫他解決病痛，還能做到適度治療，真正從患者的角度出發，不僅專業，還是有溫度的服務。

中高端口腔連鎖第一股

22年前，“棄醫從文”的作家余華，曾評價自己的牙醫生涯，“天天看別人的口腔，是世界上最沒有風景的地方。”

余華厭倦的口腔，其實一直困擾著無數中國人。數據顯示，我國有97%的成年人存在口腔問題，別看牙疼不是病，但疼起來真要命。幸運的是，還有一批人熱愛口腔事業，解決了幾億中國人的口腔難題。

瑞爾集團就是其中之一。這家成立于1999年的企業，至今擁有111家直營口腔醫院和門診，其中一半以上經營周期超六年，業務遍及全國15個城市，累計服務患者超740萬人次。眼下，這家公司將成為中國中高端口腔連鎖第一股。

3月22日，瑞爾集團正式登陸港交所，發行價為14.62港元，共募資約6.8億港元，拿下中國中高端口腔連鎖第一股的桂冠。上市之前瑞爾集團曾獲得五輪融資，總金額為4億美元，投資方有淡馬錫、奧博資本、高盛、高瓴資本、啟明創投、新天域資本和KPCB等。

瑞爾之所以能獲得資本市場的認可，與其業績亮眼不無關系。招股書顯示，2021財年，瑞爾集團共實現營收15.15億元，同比增長37.7%，這一增速遠超行業。弗若斯特沙利文報告顯示，過去五年中國口腔醫療服務市場規模年復合增長率為9.6%，其中民營口腔醫療服務的年復合增長率是13.9%。

對瑞爾營收貢獻度最大的是普通牙科，2021財年業績占比54.7%，其次是正畸科和種植科，分別貢獻22.6%和19.8%。這一較為均衡的業務結構，顯示出瑞爾集團提供一站式、全周期口腔醫療服務，與客戶建立終身信賴關系的獨特定位。而瑞爾增速高于行業的核心原因是其一直發力中高端市場。

截至2021年9月30日，瑞爾旗下主打高端市場的瑞爾齒科，在全國北上廣深在內的7個城市開了51家口腔診所，位置大多位于所在地黃金商業地段和甲級寫字樓，面向一線城市中具有高購買力的富裕人群。

弗若斯特沙利文報告顯示，按2020年收入計，瑞爾齒科已經占據高端民營口腔醫療服務市場24.1%的市場份額，遠超排名第二的馬瀧齒科和排名第三的和睦家醫療，成為名副其實的高端民營口腔醫療服務領域領軍者。

瑞爾旗下瑞泰口腔則定位于中端市場，主要面向于一線城市和核心二線城市的中產階級消費群體。截至2021年9月30日，其已在10個城市開出7家醫院和53家診所，位置通常選在人口密集的住宅區附近，以方便消費者用更實惠的價格獲得專業口腔醫療服務，在中端民營口腔市場瑞泰口腔占1.1%的市場份額。

在口腔醫院關鍵性資產牙椅數上，瑞爾集團的實力也不可小覷。據弗若斯特沙利文報告顯示，截至2020年12月31日，瑞爾集團共有牙椅數1271張，并且瑞爾每張牙椅的年度就診次數普遍高于行業平均水平，2018年至2020年，瑞爾分別為1041次、1116次、966次，而同期行業平均水平為700次、700次、600次。

單牙椅收入上瑞爾同樣屬于行業較高水平，如瑞爾齒科品牌單椅位創收最高達300萬/年以上，瑞泰口腔品牌單椅位創收最高可達200萬/年以上，遠超同是上市民營口腔醫療機構的通策醫療約百萬元/年的單牙椅收入。

靠這些，過去十年，瑞爾集團累計服務患者超740萬次，且患者數量仍在高速增長中，忠誠客戶復診率和客戶滿意度始終保持在行業前列水平。截至2021年9月30日止6個月，瑞爾患者數量和就診總人次分別為39.88萬人、80.5萬次，同比分別增長37.82%、28.53%，忠誠客戶復診率為47.6%。過往3個財年間，瑞爾客戶滿意度高達97%，客戶投訴率卻只有0.016%，遠低于行業平均水平1.00%的投訴率。

瑞爾怎么打動消費者？

為何有這么多消費者愿意去瑞爾看口腔？

這與瑞爾的企業文化和推行的“瑞爾之道”的服務理念不無關系，具體落實到5A和5S上。5A指5A體驗，說的是將服務全流程分為5個重要觸點和環節，旨在給客戶提供優質體驗，從而提高客戶滿意度和忠誠度；5S則指5S規范，簡單來說就是要保證“日日清時時潔”，在環境打造和行為規范上下大功夫。

為了打好“優質用戶體驗”這張關鍵牌，瑞爾付出了不少努力。招股書顯示，瑞爾是中國采用四手牙醫和ADA標準對牙科器械進行滅菌和消毒的先行者。

所謂四手牙醫，簡單來說，即一名牙醫配備一名專門的護士從旁協助口腔醫療操作。這與公立醫院一名護士身兼多職截然不同，四手牙醫中的護士更專注，不僅全力協助牙醫，讓其專心做牙科治療，還會適時安撫患者情緒。

為了減少患者對牙齒治療的恐懼心理和治療過程中的痛苦，瑞爾屬于最早一批從國外引進最細的麻藥針頭的民營機構之一。同時，為了消除扎針瞬間的疼痛，瑞爾還加入了表麻處理，以確保患者即使在打麻藥的過程中也不會感到疼痛。

“這對于怕打針的人來說，會是很大的一個寬慰。”曾在瑞爾就診多次的高峰告訴《財經天下》周刊，由于害怕打針，自己在口腔治療時會緊張，但在瑞爾的幾次治療都很順暢，幾乎沒什么感覺，麻藥就已打完。

他后來分析，針頭細是一方面，主診大夫手速快、技術穩定也是一方面，而更重要的是，護士在一旁輕輕拍打自己肩膀的動作，甚至治療時被自己緊緊握住的壓力球，實際都在無形中舒緩了自己的壓力。

“別小看這些細節，它會讓你覺得你身邊是有人陪著的，能感受到專業的溫暖。”高峰補充說。自此以后瑞爾就成了高峰看口腔的首選場所，他看中這里的一站式口腔醫療服務，以及多學科會診、病例分級、醫生分級、適度治療等理念。

高峰的第一次口腔治療是在公立醫院，當時體驗很不好。那是9年前，由于長期用牙齒咬啤酒瓶蓋，高峰的一顆大牙有天突然開裂，他立即托關系去了北京一家口腔醫院，一番折騰把壞的牙拔了，但種植牙、后期修復還得重新掛號，來來回回跑了好幾次，整個治療周期長達1年以上。

“我當初做完種植牙后，對側一顆牙因為使用過度出現了急性牙髓炎，不得已又去口腔醫院做了根管治療。”高峰無奈地說，當時大夫治好了牙髓炎也給鑲帶了牙冠，卻沒有充分考慮到高峰口腔內還有種植體的情況，導致牙齒咬合一直有問題，直到后來他去瑞爾做治療，才最終被全科醫生關注到并得以妥善調試解決。

與公立醫院相比，民營醫院便利不少，患者說出主訴問題后，醫生會基于此再根據不同角度的問答，最終給出全套治療解決方案。“他不僅會從根本上解決你治療的問題，還會考慮審美、牙齒咬合等問題。”高峰告訴告訴《財經天下》周刊，瑞爾最令他滿意的是，不僅幫他解決病痛，還能做到適度治療，真正從患者的角度出發。

瑞爾在適度治療上，的確有自己獨到的理解。據行業人士透露，瑞爾內部對于適度治療最簡單的評判標準和原則，其實就是“今天我作為醫生，你是我的親戚，我給你看病，我會給你推薦什么樣的方案”。

“這和一些偏交易型客戶關系的醫療機構有明顯不同，瑞爾更多追求的是與客戶之間建立起長期信賴關系后，通過口口相傳和口碑推薦形成的良性循環，而不是一竿子買賣，通過大量的市場推廣帶來流量并快速變現。”一位行業人士解釋說。

據了解，為了更好地維護好和客戶的長期信賴關系，瑞爾、瑞泰甚至會專門準備諸如美酒品鑒會、插花、春游等各種定制化的客戶答謝活動和定期回訪關懷。這些舉措帶來了切實效果。招股書顯示，2021財年，瑞爾集團約有22%的新患者是通過現有患者推薦而來。

另一方面，瑞爾還通過企業客戶，觸達更多消費者。例如瑞爾齒科目前就和招商銀行、平安、中國人壽、德勤中國等幾十家國內外大型知名企業簽約成了合作伙伴。當前，瑞爾集團的個人患者和企業客戶產生的收入分別占總收入的93%和7%。

這7%的企業客戶，為其帶來了更多的人氣。有網友曾在社交媒體上分享，自己因為公司給的福利，去瑞爾齒科體驗了一次洗牙服務，結果發現不管是“安靜整潔的候診區，美貌如花、柔聲細語的接待護士和客服”，還是會和自己邊洗邊聊、技術極好周到的醫生，抑或是最后收到的一份牙膏小禮品，第二天收到的客戶滿意度回訪，都十分能夠戳中她的內心。

九成牙醫工作了三年以上

對于瑞爾來說，2001年是值得銘記的一年。這年下半年，成立兩年多的瑞爾集團拿到了幾百萬美元融資，開始嘗試全國化發展，在離北京兩千多公里的深圳，開了一家京外店——深圳地王大廈診所。次年，瑞爾再接再厲，將腳步邁進第三個城市——上海，并在這年一口氣新增了4家分店。

全國連鎖說起來容易，做起來難，很快瑞爾就遇到了人才挑戰。開深圳首店時，瑞爾尚可以把北京培養出的成熟醫生派去擔任業務負責人，但當一年開出4家新店時，瑞爾的人才培養有點捉襟見肘，診所的服務質量隨之大幅下降。

意識到問題后，瑞爾集團創始人鄒其芳痛定思痛，決定暫時放緩擴張的步伐，先解決人的問題。一開始是從社會上招聘成熟人才，但很快鄒其芳發現，沒有經過長時間培訓、實踐及磨合的這些外招醫生，很難改變認知，認同瑞爾的企業文化和服務標準，反而出現服務質量難以控制的情況。

“還是得自己培養。”想清楚問題的鄒其芳，在2005年創造性地選擇了一個頗為冒險的解決辦法——率先在民營口腔醫療領域做起了校園招聘，開始自己培養牙醫。

年輕血液進來了，如何培養？瑞爾先是建立“晨會”制度，每天通過病例交流討論，幫助新人快速成長。之后，又通過構建帶教機制、建立培訓基地、與國內外知名高等院校長期合作提供訪問深造計劃和獎學金計劃、打造在線知識共享及教學平臺“瑞爾學堂”等多種舉措，搭建起了一個完整的人才培養體系。

為了留住人才，瑞爾還為醫生們提供了一條清晰的職業發展路徑，牙醫們可以自由選擇走專注于牙科技能、復雜病例及先進手術的技術路線，或是從牙醫過渡為管理角色的管理路線。股權激勵和合伙人機制則讓牙醫利益和企業利益實現了強綁定。

數據顯示，目前，瑞爾已有17名牙醫在合伙人機制下被提拔為管理及業務合伙人，并實行大額的員工持股計劃，對集團內616名員工及中高管授予了22.42%的限制性股票激勵。2021年10月1日，員工持股計劃中約45%的激勵份額已授予給了一線醫護人員。

瑞爾在人才上的諸多努力也的確得到了應有回報。招股書顯示，截至2021年9月30日，其擁有的882名經驗豐富的全職牙醫中，平均擁有10.2年的行業經驗，50.7%以上的全職牙醫具有碩士或以上學歷，與瑞爾的雇傭關系超過五年、十年及十五年的牙醫分別為31.9%、11.2%和4.8%，三年或以上工作經驗的全職牙醫留存率甚至達到驚人的95.8%。

據了解，瑞爾集團內部還有專門培養區域總經理、區域醫務院長、診所主任和運營總監等骨干的長青商學院特訓營，已進行了四五期。

做口腔行業的“星巴克”

在人才問題解決之前，瑞爾在行業內是出了名的“慢公司”，從1999年到2010年，僅開出診所11家。一直到2010年夏天，在人才、運營等條件成熟后，瑞爾開始重點發力品牌，經過一年多的準備后，于2012年3月正式推出第二個品牌——瑞泰口腔，開始進行雙品牌的擴張之路。

此時，靠著此前十多年的穩健發展，瑞爾齒科不管是在消費端還是行業端都已經攢下不錯的口碑，同屬一個集團下的瑞泰口腔可以說一開始就自帶瑞爾齒科的優質背書，最直接的體現是在人才招募上。

2015年，瑞泰口腔并購重慶當地一家口腔連鎖品牌時，醫生招募還一直是后者最大的軟肋和痛點之一。在與瑞爾開展戰略合作后，這家連鎖品牌依賴于瑞爾在招聘市場的強影響力和高口碑，迅速招來了一批名校畢業生，如口腔行業五大院校之一的四川大學華西口腔醫學院的畢業生，以及好幾位碩導和博導的專家加盟。

招股書顯示，瑞爾集團目前的對外擴張策略主要是自建和并購并行，但不管是自建，還是并購，從診所負責人到醫生再到各種供應商等行業內人士，實際最終都應該是比較認同和肯定瑞爾的品牌口碑和企業文化。這為瑞爾的全國連鎖事業帶來了不少助力。

連鎖型行業擴張系統層面必須也要有很強硬的支持，尤其是消費醫療型企業如果沒有一套自己的醫療管理系統去支持擴張的話，一旦管理半徑擴大到一定程度，會捉襟見肘。

為了確保在全國擴張中，服務質量和運營效率不受影響，瑞爾也的確在實踐中，逐漸形成了一套基于平臺的標準化業務拓展和運營管理模式。

據瑞爾集團創始人鄒其芳早期接受采訪時透露，大概十年前，瑞爾就已經開始發力IT數字基礎設施建設，聘請專業IT公司IBM幫助開發一套ERP系統。2018年，瑞爾又正式組建一個二三十人的IT團隊，用一年多時間開發出一個業內少有的標準化、數字化、智能化SaaS系統平臺。該平臺能極大地幫助員工在瑞爾旗下任意一家醫院和診所為患者提供一致的客戶體驗。

“我們其實比較認同咖啡領域的巨頭星巴克。”鄒其芳還介紹過，星巴克不僅是咖啡界當之無愧的啟蒙教父，更重要的是，它走過了幾十年，歷經坎坷起伏，但基本業績都在穩步增長。

“這也是為什么我們經常說慢就是快的原因，因為你只有將企業文化、IT數字基礎設施構建、制度體系、用戶體驗、行業影響力等基礎打好形成閉環，才能開啟正向循環的商業擴張部署。”他曾說。

在此背景下，瑞爾在全國連鎖事業上最終取得了一定成績。

如主要通過異地自建進入的成都市場，2014年開出首家口腔醫院，其后直至2020年12月31日新增5家診所，成都市場對應的收入則在2015財年至2021財年按年復合增長率100%增長，牙椅數量也由19張增至81張。

而主打并購模式的重慶市場，2015年通過收購十家診所完成進軍，隨后開設一間醫院及六家診所，與之對應的瑞爾重慶市場年收入則在2016財年至2021財，實現35%的年復合增長率，牙椅數也由80張增至217張。

賦能中小診所

瑞爾與其創始人鄒其芳的故事，一開始來源于一場“偶然”。

1996年底，還在一家管理咨詢公司擔任管理顧問的鄒其芳在香港偶然遇到了自己的前老板——中美史克公司董事長亨利·溫特，得知對方剛收購了美國當時最大的種植牙生產公司，想把種植牙業務拓展到中國市場。一直想做點實事的鄒其芳隨即對這件事產生了興趣。

在調研了國內十多個城市后，他進一步發現，公眾對于醫療服務的需求越來越大，但醫療領域尚未放開，并認定尚屬一片空白的口腔市場會有巨大商機。1999年4月，鄒其芳率先打出“服務”概念，在北京長安街邊開出第一家高端口腔診所——瑞爾齒科，并從一開始就為瑞爾定下“以客戶為中心”和“適度治療”的準則和基調。

這一年，鄒其芳45歲，算得上是“大器晚成”。而其前半生，也頗具戲劇性，16歲進工地做泥瓦匠，25歲是高考恢復后第一批大學生，29歲進入天津醫藥局做翻譯，不久加入中美史克，當過生產計劃負責人，也做過市場部經理，37歲風頭正盛時卻選擇赴美攻讀MBA，畢業后又進美國信孚銀行搞過金融，到科爾尼咨詢公司當過顧問，直到45歲這年，靠著通過創辦一家高端口腔診所，成為中國最早一批海歸創業者。

之后的二十多年間，鄒其芳和瑞爾可以說參與并見證了民營牙科從封閉到開放、從野蠻到有序，以及中國消費者口腔護理意識崛起的整個變化過程。

瑞爾齒科成立的第二年，衛生部等四部門發布《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》，讓民營醫院開始進入規范化發展階段。這時處于起步階段的瑞爾，做得最多的工作是科普，讓人們知道口腔護理的重要性。

2010年后，隨著政府部門相關政策的出臺，市場準入逐步放開，社會資本加速進入，市場需求也開始劇增，瑞爾集團踏上擴張之路，并通過推出中端品牌瑞泰口腔，觸達更廣泛的人群，迅速搶占市場。

“面向高端市場定價高，能消費得起的人注定少，反而是中端市場更適合搶占市場份額。”知情人士說，2012年后瑞爾開始將大量資源傾斜到瑞泰口腔，“瑞泰口腔在高速成長，瑞爾齒科反倒在適當放慢速度”。

一個例證是，2010年以來，瑞爾齒科共新增診所約40家，范圍覆蓋7個城市，反倒是瑞泰口腔后來居上，在10年間成功進入10個城市，開出7家醫院和53家診所。營收上，2021財年，瑞爾齒科、瑞泰口腔兩大品牌的營收占比旗鼓相當，分別為50.6%、49.4%。

至于未來的戰略走向，知情人士透露，瑞爾齒科會希望再往上走一走，在諸如成都、重慶等原來沒有瑞爾齒科的城市建一個更高端的瑞爾plus旗艦店，服務于真正站在金字塔尖的那部分人，剩下的則交由瑞泰口腔來服務，真正把兩個品牌的界線分開。

與此同時，瑞爾集團還將通過加快自建和戰略并購并行的方式，持續擴大瑞泰口腔網絡，以覆蓋中國更多城市，并向更多客戶提供優質、差異化的口腔醫療服務。

而更重要的是，針對目前我國口腔醫療服務市場仍然比較零散的現狀，知情人士透露，瑞爾集團計劃通過DSO模式，未來進一步賦能行業外部機構和醫生。

瑞爾想要發力的DSO業態，是國外口腔醫療行業驗證成功的舶來品，核心在于“賦能”。簡單來說，就是通過利用連鎖企業已經成熟的數字基礎設施及服務標準化能力，向業內其他各種中小診所，提供管理、運營、IT、財務、法律、培訓等口腔診所運營支持等業務解決方案。

“瑞爾未來更多會考慮通過這種DSO業態，滲入更多下沉市場。”知情人士透露，瑞爾不會和單體小診所有股權上的關聯，更多的是通過收取管理費用等方式，幫助這些診所更規范、更標準化地運行。而瑞爾目前在內部已經打通的一套完整的標準化系統平臺，以及在品牌、獲客、技術、人才、供應鏈等方面的一些優勢，實際上都將有助于其在未來賦能外部企業。

上述人士說，“瑞爾集團在短期內，在全國布局上主要還是以自建為主，并購為輔，但長期來看，DSO業態的商業模式也會變得越來越重要。”

（應采訪對象要求，高峰為化名）

關鍵詞： 瑞爾集團