美團創始人、CEO王興最近半年深居簡出、勸人讀書。

有相識王興二十余年的互聯網老人透露，2021年王興比以往更為“低調”。“推掉了多個聚會，避開了多個活動，和一些朋友聊天時也變得更為小心謹慎。”而另一位熟悉王興的人透露，這位昔日以“敢說敢做”聞名的互聯網風云人物，2021年將更多時間用于看書、低調會客、一個人踱步或者靜坐。

43歲的王興對哲學和歷史產生了更濃郁的興趣，他向身邊人力推了一本問世于1991年的《dtv哲學百科》（德國dtv出版社）；而2021年他在美團內部小范圍推薦的另一本書，是回顧過去十年互聯網發展史的《沸騰新十年》，他認為“有助于看清過去”。

過去一年，王興所在的商業江湖發生劇變。黃崢、張一鳴、宿華等創始人陸續辭任CEO，圍繞外賣騎手待遇、“二選一”、平臺傭金等關鍵環節國家陸續出臺新政，95后乃至00后消費者和員工開始涌向互聯網世界……

疫情反復和消費大盤疲軟，讓生意并不好做。王興成為了互聯網圈少有的“逆勢投入者”：在不到一年的時間里，美團擴招約5.5萬人、新增凈投入約300億元。

這讓美團進入了數年一遇的虧損周期。

3月25日晚，美團發布2021年財報，公司全年營收1791億元，經調整凈虧損156億元。相比2020年，美團的收入同比增長56%，而利潤情況惡化——在2020年底，美團經調整凈利潤尚為31億元。

2021年10月的罰款，是美團大幅虧損的關鍵原因之一，當時美團因為“二選一壟斷行為”被罰34億元。在新業務上的巨額投入，進一步加劇了美團的盈利承壓，財報顯示，美團新業務及其他部分的經營虧損由2020年的109億元擴大至2021年的384億元，經營虧損率同比擴大36.6%。

用戶增長，是美團這份年報最重要的信號，在過去一年中美團新增年度交易用戶數1.79億人，截至2021年底，美團的用戶總數達到6.9億，這意味著美團的用戶量繼續排在阿里、拼多多之后京東之前。

有多位分析師向虎嗅表示，由于外賣騎手新政和平臺傭金政策調整，美團正在面臨更大的成本壓力，持續疫情和消費大盤疲軟進一步給美團增壓，2021年第四季度以來美團開始放慢部分業務線的擴張速度，開始優化業務盈利模型。“在短期內，美團會守住基本盤謹慎擴張，等待大盤回暖。”一位分析師表示以美團優選為代表的“燒錢”業務已經從開始調整部分策略：降本增效成為關鍵命題。

“昂貴”的零售夢

王興有個零售夢。

在2021年一季度財報會議上，王興曾指出社區電商業務可能將給美團帶來3~4億新用戶，當時美團的用戶量約5.7億左右。

通過社區電商引流拉新，在2021年二季度被證明是可行的。當時美團在3個月時間里凈增5870萬新用戶，而王興曾公開表示其中約一半新用戶來自社區電商。

2021年成為了美團有史以來用戶增速最快的一年，以美團優選為基礎的社區電商業務功不可沒。但這是一門燒錢的買賣。在一年左右的時間里，美團圍繞社區電商的開銷超過200億元，補貼和基礎建設是關鍵投入項。

有知情人士透露，冷鏈物流建設的規模超過了美團最早的設想。隨著社區電商業務深入，美團發現如果沒有基礎物流，業務完全無法展開。比如在社區電商中作為“引流類產品”的部分生鮮，必須基于冷鏈物流。美團在社區電商上的投入并不止于冷鏈物流。以SKU為例，在一年的時間里，美團把自己社區電商的SKU種類提高到了市場前列的水平，在大部分城市可以實現1300個以上的SKU。而擴大SKU意味著美團需要投入更多的BD資源去推廣，也需要在更多終端建立起毛細血管般的網絡。

發力社區電商是美團2021年的關鍵戰略，其背后的邏輯是：下沉市場被互聯網大廠普遍視為關鍵的潛在用戶池，通過社區電商業務可以迅速“收攏”一批下沉市場高價格敏感度用戶，而當他們被引入主APP時，成為了其他消費場景“性價比較高”的新流量。

讓美團敢于“燒錢”擴張社區電商業務的核心因素是，外賣和到店業務已經日漸成熟。以美團外賣餐飲業務為例，2021年美團該項收入達到963億元，同比增長45.3%；凈利潤從2020年的28億元，增長為62億元。在外賣騎手政策調整后，美團通過優化利潤模型穩住了這一板塊的態勢，值得注意的關鍵是——經過一年的調整后，美團外賣餐飲的經營利潤率從4.3上升為了6.4%。

而美團的到店、酒店和旅游業務，也呈現出了類似的趨勢：基本盤日漸穩定，利潤模型逐漸優化。2021年，雖然有部分旅游地區受到疫情反復影響，但美團的該板塊收入依然達到325億元，同比增長53.1%，值得注意的是這一板塊的利潤已經超過外賣餐飲，2021年美團通過到店、酒店和旅游業務實現經營利潤141億元。

相比之下，以社區電商為主的美團新業務尚未進入“成熟期”。在2021年美團新業務經營虧損率同比擴大了36.6%，雖然第四季度該業務的經營虧損率環比收窄，但時至今日依然是美團的頭號“燒錢項目”。

兩個深層次的問題，正隱藏在美團通過社區電商業務持續拉新背后。首先，2021年美團的新用戶增速正在呈現放緩態勢，到了第四季度“3個月新增5000萬用戶”的情況不再出現，雖然和宏觀消費大盤疲軟等因素有關，但作為流量新引擎，社區電商的拉新持久性值得重新審視。

此外，新增的1.79億年度交易用戶并未真正轉化為美團的月活。在2021年3月美團的月活數約為1.6億人，而在2022年1月美團的月活數約為1.2億人。從美團外賣餐飲的用戶增長量能夠更直觀地感受到“轉化不易”：2021年美團年度交易用戶同比增長35.2%，但餐飲外賣年度交易用戶同比增長僅為13%。

值得注意的是，為了提高“轉化和拉新效率”美團正在采用更為“激進”的營銷策略。2021年三季度，美團的銷售及營銷開支高達114億元，而第四季度該項支出依然達到112億元，值得注意的是，美團的銷售及營銷開支中很大一部分用于“用戶激勵”，也就是常見的補貼。

這也將是美團在2022年面臨的關鍵問題：如何把社區電商業務吸引來的新用戶，高效轉化為美團其他消費場景用戶。而餐飲行業的“寒冬”正在讓事情變得復雜，有知情人士告訴虎嗅，美團從2021年三季度開始加大補貼力度的原因之一是，部分線下商家受原料價格上漲影響開始調整外賣價格，而消費大疲軟態勢下部分消費者對價格極為敏感，這意味著平臺需要通過補貼消弭部分用戶的“價格壓力”。

2022年初，隨著國際形勢復雜多變，小麥、咖啡豆、紙張等原料價格迅速飛漲，而部分產品在短期內并無降價趨勢。這將是美團面臨的關鍵挑戰：一旦更多的餐飲商家受成本壓力而提價，通過社區電商業務吸引來的“高價格敏感度用戶”的“轉化”過程是否會變得更為困難？

考驗美團的“消化能力”

美團會議室的座椅依然很硬。

在2021年美團完成公司史上最大規模擴招后，這些平均價格不超65元的廉價椅子，成為了約5.5萬新美團人的“吐槽”對象。

但這種吐槽很快消失了。大多數新人見到或聽說了創始人王興的日常：他能坐在這些廉價椅子上數小時面不改色，聆聽大到“事業部調整”，小到“白菜運輸”的各種匯報。

“省錢”幾乎可以算是2021年美團內部的最高頻詞之一。在2021年10月被罰款34億元后，王興和美團的節儉主義更為濃郁，比如在員工數量激增后，公司內提供的中午熱飯所用微波爐數量并未爆炸式增長，甚至一些老式微波爐在“返修”后繼續上崗而非淘汰換新。

隨著約5.5萬新人加入，美團的員工體量在不到一年時間內擴張一倍。隨之而來的是“消化”考驗：比如這些員工既有剛畢業不久的95后，也有連續在字節、京東等大廠效力十年以上的互聯網老炮兒。

美團試圖用互聯網圈“最系統”的“新人培訓”去消弭新人性格、心態、乃至氣質和價值觀上的差異：在今天的互聯網大廠中，美團會以“5天全薪”的模式進行培訓，并在每一環節培訓后進行考試。

但某些差異，可能無法通過5天的集中培訓消弭。比如，當一批滿懷“大廠夢”的95后進入美團后，他們正在對美團既有的“能吃苦、能打硬仗、主動承擔、狼性文化”的氣質特點帶來“沖擊”：有95后新員工告訴虎嗅，當她看到美團的健身房時，略有失望——她曾參觀過字節的健身房，也在同學朋友圈看過螞蟻的健身房，相比之下美團的健身房“略顯”狹小。

這位95后描述了自己原本的大廠夢：“不僅有著財務上美好的前景，也有著相比于大部分公司更具優勢的硬件設施和辦公環境。”但她這種“失落”很快又被一種驚喜沖散，在入職一個月后她發現，美團周末并不加班：在美團沒有任何996文化，甚至內部并不鼓勵“形式上的加班哲學”。“我們更年輕的一代，渴望生活不被工作吞噬，起碼在工作之余能夠有幾個小時的自由時間。”

需要美團“消化”的并非只有年輕一代，還有沾染了各家大廠“文化基因”的老炮兒。有曾在其他大廠工作過的地方BD在2021年加入了美團，該人士告訴虎嗅，在美團“向上管理”意義并不大，相比之下兩個因素更為重要：完成最終的目標，以及在過程中竭盡全力省錢。

美團需要消化的不只是“人”。隨著外賣政策和社區團購政策調整，美團需要適應新的“盈利模型”。有美團優選的知情人士表示，2021年下半年開始，美團優選已經在提高對“盈利性”的重視程度。在2021年初定下的“關鍵目標”中，關鍵指標以訂單量、GMV數字、用戶數量為主，“這是一個擴張性的目標系統，其核心邏輯是迅速擴張加大市場滲透率”。但在2021年下半年，一些目標被優化，比如在部分城市“虧損率”開始被重視起來，而部分基礎型產品的毛利成為聚焦的關鍵。

隱藏于此背后的邏輯是，在宏觀政策變化和整體消費疲軟多重影響下，美團優選等業務線的成本承壓正在加大，而繼續追求覆蓋率的“燒錢擴張”，已經不再是眼下最優選，而美團在“消化”了這些新變量后，重新設計了目標和模型。

一個更為深層的問題是，美團在努力“消化”2021年新增用戶：憑借社區團購等新業務，美團在一年之中凈增了超過1億新用戶（年活躍用戶）但從月活和日活數據上能夠看到另一面——當這些新用戶被高性價比產品（如蔬菜等）吸引到美團流量池中后，尚未100%轉化為其他“美團場景”的關鍵用戶。而在美團最根本的邏輯中，這些從社區電商引來的新流量，本應更高效地轉化為外賣、出行、到店服務等業務的新增量。 從目前的狀態看，美團還需要更長時間“消化”并徹底完成新用戶轉化。

眼下，擺在王興和美團面前的是關鍵一年。在社區電商市場，美團需要在守住既有市場優勢的前提下，完成深耕，一方面優化盈利能力，另一方面提高“消費場景轉化效率”。而在外賣市場，美團需要在薄利模式下進一步承擔原料價格高企、疫情持續、消費大盤疲軟等因素帶來的壓力，并基于此繼續優化成本和利潤模型。

從短期看，王興肩上的擔子甚至有增重趨勢。有知情人士透露，在王慧文退出美團后，王興親自抓的項目增多。2021年他把更多精力用于在公司開會、聆聽匯報或者直接參與業務策略討論。他不一定會長坐于恒電大廈二層的工位上，但經常穿梭于美團各個“辦公樓”間。讓王興花費最多心力的項目正是美團優選——美團發力社區電商業務的關鍵。在業務拓展最焦灼的階段，王興甚至每天上午都要親自參與業務會。

這可能是王興2022年的“常態”。

正如他早年采訪時非常喜歡提及的說法——“戰爭由等待和煎熬組成”；也一如美團望京總部里最高頻出現的五個字“長期有耐心”。

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