傳聞許久的飛豬組織調整一事終于落定。

字母榜獲悉，飛豬總裁莊卓然今日發布了一封全員信，啟動組織架構調整，阿里會在為飛豬注入資金、戰略資源的基礎上提供更大空間，飛豬將逐步完成管理制度改革和崗位重組，搭建員工持股計劃，“為未來獨立面對市場做好充分準備”。

在近日舉行的內部會議上，對于本輪調整，一位飛豬高層人士打了個比方——飛豬過去就像地球上的一塊大陸，地球出太陽飛豬也出太陽，地球刮風飛豬也刮風。“現在我們希望變成月球，有節奏一致的公轉軌道，也有我們的自轉軌道。”

獲得更多經營、管理自主權的飛豬，將得以重新搭建適配旅游行業的組織。莊卓然在內部信中提出了調整方向，海陸空（典型崗位畫像分別是客戶服務、BD、技術）兵種要進行一盤棋建設，搭建一個重服務重履約的組織，而不僅僅是一個純空軍化的組織。

盡管莊卓然在內部信中并未使用“成立獨立公司”之類的說法，但從阿里給飛豬提供更大空間、飛豬要在組織層面統一人員架構、搭建員工持股計劃這些新變化中不難看出，盒馬之后，飛豬成為阿里又一個獨立經營、獨立核算、承擔盈虧結果的業務。

過去十余年，或是內部孵化、或是通過投資收購，阿里建立起一個規模龐大、業務體系完整的集團軍，這種模式的好處是各個業務聯結緊密，可以協同共進。

但問題是，所謂協同，必有主次之分。毫無疑問，阿里系中的主角肯定是電商，淘寶天貓就像是星系中的恒星，其他業務則處于從屬地位，它們就像是圍繞恒星公轉的行星，從集團成熟業務中獲取流量的同時，也要為集團的大戰略服務；而集團統一的戰略和組織架構，顯然無法精準指導和適配所有的具體業務。

阿里不是沒有意識到大一統對多元業務發展上的制約。張勇之前就提出，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起”。

淘特、本地生活、盒馬，陸續成為這一經營思路下的先行者。如今，飛豬同樣邁出了這一步，要在一個大的星系里成為月球，乃至未來成為自己的恒星。

據字母榜了解，飛豬本輪進行的管理制度改革、崗位重組將在年內完成，調整完成后，飛豬在經營策略、組織結構設計上將獲得更多自主權。但眼下要成為“月球”乃至“恒星”并不容易，在疫情反復的今天，飛豬需要一場從內到外的變革。

A

阿里最早涉足旅游是在2008年，支付寶成立航旅業務部，同時，淘寶網上開始出現航空公司的旗艦店。2010年，淘寶旅行上線，2014年更名為阿里旅行·去啊，并在次年作為獨立品牌運作，2016年10月，飛豬正式定名。

淘系和支付寶出身的背景，使飛豬與OTA走上了不同的道路，由此引發行業的OTA與OTP模式之爭。

OTA是攜程、美團等大多數從事在線旅游的公司采取的模式，采用采銷+運營模式，從酒店和航司獲取傭金收入；OTP即飛豬的模式，以航司、酒店、第三方商家入駐平臺開店經營為主。

飛豬走平臺路線與其成長背景有關，誕生于淘寶、支付寶應用生態的飛豬，獲得了平臺充沛的流量供給，比如在手淘首頁，飛豬旅行就享有用戶入口，飛豬在分享淘系平臺流量的同時，也能將自己場景下的流量引入淘寶天貓完成轉化，同時豐富平臺供給，進一步推高阿里活躍買家的ARPU。

飛豬同時也從阿里繼承了平臺交易和營銷體系。疫情期間，飛豬就將酒店房間和相關服務等打包組合成套餐形式的單品，在線上先銷售、后預約，以爆品的思路進行運營。

疫情同樣暴露了旅游行業的脆弱面，對脫胎于電商的飛豬來說，其脆弱性正好與此相關。

旅游行業是重交付、重履約的行業，考驗平臺的服務能力和供應鏈穩定性。但平臺模式的弊端是，在平臺上經營的商家服務質量參差不齊。“過去的慣性，總結起來有三點：重交易輕履約、重平臺輕行業、重規模輕經營，這沒什么可回避的。”莊卓然在內部信中指出。

本質上看，做電商和做旅游某種程度上是擰巴的。電商追求高頻，而旅游的常態是低頻；商品相對靜態，服務相對動態；商品履約周期偏短，服務履約更長，若完全沿用電商的解決方案，很難解決消費者在旅游過程中的問題。

而阿里的業務變革向來始于組織調整。莊卓然在全員信中提及，旅游業的市場和需求完全不同于電商。此次改革的出發點是“尊重市場”，“解決組織設計與市場需求、戰略發展的適配問題”，“我們的諸多系統和流程必須跳出以前的模式，面向行業和消費者體驗重新設計”。

中國旅游研究院預計，2022年國內旅游人數和旅游收入分別能恢復至2019年同期水平的7成左右，旅游行業仍面臨嚴峻考驗。

攜程1999年即入局在線旅游，是中國在線旅游的龍頭。但即便有20年耕作的積淀在，疫情帶來的重創同樣明顯。據攜程最新財報，2021年，其凈營收為200億元，恢復至2019年的56%。

今年談旅游行業的復蘇為時尚早，春季以來疫情反復對旅游業更是一場沉重打擊。這意味著，在當下這個供需關系變化的窗口期作出調整，正合時宜。

B

從莊卓然發出的內部信看，本輪組織調整主要包括，第一，調整組織思路，從“純空軍”走向重服務、重履約，且不同工種人員統一架構，以發揮更大效用。第二，計劃發行單獨的飛豬期權，正在設計員工持股計劃；第三，從大廠員工回歸創業者心態，

所以，飛豬接下來的員工結構可能與線上平臺為主的業務有所不同。飛豬會納入在線下負責業務推廣、建設供應鏈的員工，提供客服服務的員工，以及對旅游產業有耕耘，看起來不那么“互聯網”的專業人才。

在短期內，飛豬做重幾乎是必然。旅游業的供給高度分散，且信息化程度參差不齊，組織供給也必然需要一支強執行力的地面部隊，并根據酒店、景區樂園、航空、火車票等不同場景配置相應的產品或技術人才。

據字母榜了解，飛豬計劃擴大技術、地面作業團隊規模。目前，其技術團隊員工數量比2020年初翻了一倍，本財年將繼續增加。

更深層的挑戰是心態。高起點的飛豬，最缺乏的可能正是一點活下去的饑餓感。同時，任何重線下供應鏈和服務的行業，都需要干臟活累活的能力，以及比消費互聯網更長的耐心。

幼小時期，母公司大筆投入、集中管理無可厚非，但當業務逐漸壯大，出身于大戶人家雖在一些條件下便于市場拓展，也易消磨業務的戰斗力，獨立經營，才符合商業本質。

莊卓然的內部信里，已為部分福利縮減打了預防針，原因是“適應行業和創業的階段需要”。

與之對應的是，飛豬會推出員工持股計劃。與成熟期的大公司相比，一家重整行裝的小公司雖有風險，同時成長空間更大，若走向資本市場，可能形成新的財富增長機會。

“管理動作必須少搞花樣，把精力專注在業務成長上。業務好，回報高，就是團隊最大的增值。”莊卓然在信中說。

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盡管強調加強供應鏈能力和服務能力，同時披露了酒店直聯直簽率上升的數據，但并不意味著飛豬要成為另一個超級中介。

“飛豬沒興趣重復做一個OTA”，張勇在2018年10月再次重申，飛豬要走平臺模式，用技術、產品、工具幫助商家，讓商家走向數字化。

莊卓然接手飛豬后，曾在接受36kr采訪時解釋過其對飛豬模式優勢的理解。他指出，在互聯網旅游行業發展的第一階段，由于商家沒有線上銷售能力，選擇與OTA合作，但在合作過程中會發現自主經營能力、話語權隨之下降；

第二階段，商家們紛紛自建官網、自建App，但獲客成本較高；

到了第三階段，商家開始與平臺合作建設第二個“官網”，比如在類似阿里這樣的開放平臺里做生意。

這是平臺模式對于企業客戶獨特的優勢，企業在平臺上的經營權利、積累的數字資產均屬于自己。但同時，平臺本身具備比商家獨立App更大的公域流量，經營成本更低。

在以平臺為主的模式下，飛豬已在供給和服務兩條腿的訓練上發力。

據飛豬披露，2021年飛豬的收入增速高于國內同業公司，當然，這同樣與飛豬收入基數較低有關。另外，疫情暴發前，消費者從飛豬購買的服務大量來自渠道商，目前已有超8成酒店成交額來自直連直簽，飛豬正逐步完成從流量平臺到服務平臺的結構性轉化。

2021年五一期間，各大在線旅游平臺均迎來了久旱逢甘霖式的業績恢復。飛豬的反彈十分顯眼，其機票、酒店、民宿、門票、租車預訂出行量不僅反超疫情前，同時達到了歷史最高水平。

這組數據驗證了其抓供應鏈能力建設這一策略的有效性。若仍試圖以單純銷售平臺第三方供給的模式推進，在疫情對旅游商家毀滅性打擊的背景下，飛豬的服務能力將面臨巨大挑戰。

飛豬本輪組織改革的目的也顯而易見。理順組織、凝聚人心，挖深自己的戰壕和糧倉，最大限度地承接疫情復蘇的爆發。

樂觀的一面是，飛豬本身規模并不小，且依然擁有來自阿里穩定的資金和戰略資源，特別是淘寶、高德和螞蟻旗下支付寶的優勢流量。此外，其傭金水平一直較行業處于低位，在營收增長上仍有一定潛力。

一位飛豬內部人士告訴字母榜，組織架構調整后，飛豬的大方向沒有任何的改變，仍舊是多端發展、做強供給、做深服務，做好全球化。“在這個時間點上，飛豬如果陷入到C端無止境的用戶產品或者流量上的創新，這件事情是高度不確定的。最簡單的辦法就是用好阿里生態內的近10億年活躍買家。”

但同時，飛豬又不能將每個基本盤當成流量，而是應當做用戶的場景，根據場景突出飛豬服務。

對飛豬而言，某種程度上，這或許也是一個最好的抄底時機。

關鍵詞： 員工持股