創業如同人生,遇到高峰和低谷是一種必然狀態。只是有的企業能夠穿越低谷,每突破一個,就是站上新一個量級,打開新一片天地;如果沒突破,企業則會陷入停滯,甚至就此衰亡。
面對低谷時,多數人往往需要與焦慮、懷疑、不斷地打破與重建為伴。創業者如何應對低谷?如何不讓自己成為企業發展的瓶頸?
今天帶來長江商學院EMBA4期校友,曹操出行董事長周航的創業感悟。
作者 | 周航
來源 | 《重新理解創業》
本文節選、精編自中信出版集團《重新理解創業》,長江商學院獲中信出版集團授權發布,轉載請聯系出版社。
01
創業者如何應對低谷?
我本人是多年的創業者,也認識很多正在創業的朋友。因為這幾年科技創業一直是大家關注的焦點,所以我們總會不由自主地關注公司的估值、上市、論壇、媒體報道等。實際上,我想大部分創業者都是冷暖自知。
創業的確有“打高光”的時候,但更多的時候都在低谷徘徊。
低谷期的表現通常是融資后高歌猛進,結果卻不盡如人意。這時候會發現,錢燒得差不多了,卻總看不到樂觀的結果,投資人的信心也開始減退,轉而處于觀望狀態,公司隨之陷入非常尷尬的局面。這時候該怎么辦呢?
低谷時期常見的三種做法
這種情況下,創業者通常是這樣思考和選擇的。
第一,“冬眠論”,即企業裁員,減少投入。
為了資金安全,盡快實現收支平衡,創業者寧愿把營收規模做得非常小,也要保持公司現金流為正,或者通過調控,讓燒錢流血的速度大幅下降。有的公司甚至不惜用一種透支的方式,在流量上以傷害用戶體驗的代價獲取廣告收入。
對這種情況,我經常會問創業者:“收支平衡不錯,至少暫時安全了,那然后呢?”這時,他們對下一步如何突破其實還沒有清晰的想法,只是說“先活下來再說”。
我非常理解創業者對“收支平衡安全感”的一種需要,但我覺得這或許不見得就是一種好的選擇。如果一定要說安全,我們看到很多的傳統行業,比如街邊的小餐館、小商鋪,從開業的第一天起就在賺錢,但從創新的商業角度講,這樣的公司沒有太大意義。
第二,因為“偉大”,所以“很慢”。
企業覺得自己的目標很偉大,就會想當然地以為早期走得慢是必然的。
這個觀點我同意。偉大的企業在早期需要做很多事情,前期摸索的時候的確會慢,但是我們要清醒地意識到,有足夠的加速度,能夠快速增長是我們這類初創公司生存的必要條件。
如果我們已經感到了慢,你可以誠實地問自己一個問題:“是不是因為企業還沒有找到增長的內在規律、邏輯和動因?”也就是說,我們可以慢,但是必須要知道怎樣做才能增長。
第三,出現瓶頸以后,想憑借差異化的小眾產品繼續求存。
出現瓶頸以后,盡管有盈利,但小眾產品的市場過小,公司的成長空間會非常有限。這個時候,堅決地實現轉軌非常有必要。
在這里,有必要多談談在互聯網世界里,為什么差異化的小眾產品很難活下來。
我自認為還算是個利基市場的熟手,在長江商學院的論文也是關于差異化戰略方面的選題。上一段電子產品的創業歷程,讓我對差異化高端市場的生存和發展頗有一些心得,但是為什么現在卻越來越質疑互聯網上的差異化戰略了呢?
首先,互聯網區別于傳統模式的價值基于無遠弗屆的互聯網,可以直接接觸和服務于近乎沒有邊界的用戶,特別是全時全民在線的移動互聯網席卷以來。
所以,用互聯網做服務,用戶越多越好,時長或頻次也要越高越好。我們可以為用戶創造新的、差異化的價值,但最好不要篩選掉差異化的用戶群。也就是說,互聯網商業的戰略定位應該是全網用戶。
如果就是不選擇覆蓋全部用戶呢?
那首先遭遇的問題就是成本,在互聯網中的直接表現就是流量成本。
由于小眾,可能關注度、點開率、購買轉化率、復購率等指標都會表現吃力,導致平均成本過高,高到令人咂舌和完全無法持續的狀態。
其次,我們來看競爭環境。
互聯網的競爭邊界越來越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一絲價值。所以,那些有更高流量和用戶能力的對手,到了一定的時候,一定會向上進攻那些高利潤的差異化市場。
他們通常會采取破壞性的競爭策略,比如降價、補貼等,然后直接把你的收入成本結構徹底破壞掉。因此你的市值、現金、再融資等都會處于非常被動的狀態,也就是說你不得不跟進,進入對方的節奏。
也許你會說自己有差異化的服務,有忠實的會員體系,有很強控制力的資源,但是現實告訴我們,在互聯網的世界里,這些都不如用戶流量和價格戰有效。
所以,我的看法是:
首先,不要試圖在互聯網上把高端差異化的服務作為業務的起點,那樣會很艱辛,也會很慢,更沒有護城河;
其次,就算在沒有競爭的環境下暫時站穩腳跟,長期看也是無法生存的。當然,在中國有個最大的變量,就是政策,這個不可控的因素除外。
這就是我在多年的創業式生活中經常見到和思考的問題,但問題是,低谷時期,我們應該怎么做?
低谷時期的三條建議
首先,不要因為暫時的挫折和困難,就忘記了提高公司價值的根本使命。
當一個公司身處低谷的時候,和公司表面上的財務安全相比,公司價值依然是最重要的。
究竟什么是公司價值,公司價值最終通過什么體現呢?
我覺得首先體現在業務本身有沒有用戶價值,即有沒有為足夠多的用戶提供了真正的價值,以及價值是不是足夠大。
過去幾年,我們確實比較容易受到競爭、投資、增長等方面的壓力,可通常大家卻選擇在營銷端做太多粗放型的投入。大量燒錢到底有沒有創造更好更大的用戶價值呢?不能說一點沒有,但往往耗費太多精力,事倍功半,甚至會陷入泥沼。
如果吸取教訓,未來我們面臨的挑戰就是扎扎實實地為用戶創造價值,從而體現公司價值。要下苦功,把融到的錢更多地用在打造公司的核心業務上,真正打造為用戶價值服務的核心能力,而不是簡單地在營銷上燒錢。
我們更不是要去冬眠,而是要更堅定地投入,下更多功夫去做好這件事。為此,我們要更勇敢地爭取資金,甚至可以降低身段去融資,爭取已有投資伙伴的理解和支持,同時用更符合現實的方式去融資。融到新的錢,用好這筆錢,扎扎實實把公司的價值做出來。
我相信,只要走在正確的路上,把方向和未來想清楚,任何一家踏實的公司,都能夠取得投資人的理解和支持。
前面我也講過融資,我再補充一點。老投資人是企業最好的朋友,他們已經真正和你站在一起了,他們陪你走過了一段路程,所以更了解你。與其尋找新的投資人,把希望放在用一個嶄新的條件去吸引新的投資人,不如繼續用心取得老投資人的支持,一起走過這段艱難的歲月,迎來的肯定是雙贏。
其次,不要自我“催眠”,不要覺得自己做的事太偉大,也不要覺得做的事太多太難,就可以“慢”。
從容的“慢”是好事,但是必須要清楚地知道怎樣才會增長得快一些。
最后,必須要有勇氣選擇最大的市場,而不是做一個所謂“小而美”的產品偏安一隅。
市場很殘酷,不會再有同樣的一個機會擺在你面前。在互聯網世界,你必須進攻,進攻,再進攻。
02
創始人如何避免自己成為瓶頸?
我看到大多數公司的領導者或者CEO,最后成了公司發展的瓶頸。但是為什么有的CEO可以隨著企業的發展快速成長呢?
這時候,一般我們會用一個大而化之的說法,認為這個人的學習能力很強,所以快速成長起來了。自然,學習能力弱,成長起來就比較慢。
在我看來,最好的成長方式是從失敗中學習,這也是我們最初的原點。
為什么需要學習失敗?學習失敗的目的不是為了避免失敗,而是從失敗中學習成長。
首先你要學習面對失敗,敢于承認自己的失敗,并且接受它。很坦然地接受了失敗,然后就想應該從這段失敗的經歷中學習什么。在學習中成長,然后再次出發,這就是學習失敗的意義。
歸功于外,歸因于己
失敗的類型雖然不一樣,但大多數人面對失敗的時候是逃避的。
比如,我看到身邊有的創業者,第一次失敗,他認為是政策等不可控的因素導致的;緊接著第二次創業,又失敗了,他認為是合作方搞垮了他,合作方是騙子。
他的人生幾乎一次一次陷入同樣的循環之中,盡管時代不一樣,遇到的具體的事情也不一樣,但是他的成長模式卻一模一樣。
于是我就會去想,為什么每次他會掉進同一個坑里呢?因為他把問題全部都歸結于外因。
人們總是喜歡歸功于己,歸因于外,成功了都是自己的功勞,失敗了都是別人的原因。恰恰相反,我覺得應該歸功于外,歸因于己。
什么是歸功于外?
一個企業的成功,本質上是時代造就了你,沒有大的時代就不會有你。任何一個企業的成功本質上都是時代的產物,當然你能敏銳地抓住時代賦予的機會也很重要,但是沒有一個大的時代,你不會成功。
什么是歸因于己?就是失敗了更應該多在自己身上找原因。
我特別不喜歡朋友對我的安慰,雖然我知道朋友是好心安慰,說只不過是我運氣不好,只不過是沒有“抱上大腿”,只不過沒有料到移動支付大戰……這些托詞很寬慰我,但對我來說可能是害我。
也許我更應該想的是,為什么巨頭選擇了別人而不是你?這就不能簡單地用運氣解釋。如果都歸因于外,就會輕松地放過自己,就會逐漸地認為所有的時運不濟都只不過是運氣。這樣下去還會掉進同樣的坑里,也不會學習到什么。
我覺得人能看到自己認知上的問題,還不夠痛苦,痛苦的是看到人本身的問題。因為當你看到自己有這么多的問題時,其實很難面對。
人不愿意看到自己不好的東西,只有足夠痛的時候,才會愿意停下來看看自己。所以,面對失敗,從痛苦中學習,這將對你大有裨益。
領導者要成長就要“復盤”
所謂的失敗不是說,一件事情過了好幾年終于有了結局才叫失敗,做事情的過程中也有失敗的地方。
所以,除了團隊要復盤,領導者在成長中更應該復盤,每天復,事事復。復盤是最好的學習過程。
比如,你跟同事開一次會,就應該復一下盤:“我們今天談得怎么樣,好在哪兒,不好在哪兒,為什么不好。”通過這樣的復盤,我們就可以很快從中學到東西,也讓下一次做得更好。
我自己對此深有體會。大事小事時時刻刻復盤,是一個非常好的學習和成長工具,而且這也會讓團隊之間的關系變得很好。這種關系不能簡單地理解成人與人之間的關系,它甚至決定了公司整體的能力和在關鍵時刻能聚集的力量。
所謂公司政治就是,你說我不好,我說你不好,我跟他一派,你跟他一派;一起工作,就會說兩個人能和和氣氣、互不拆臺就已經很不錯了。
可是,同事之間井水不犯河水,本質上就是沒有戰斗力的體現,必然會一沖就垮。當他離開這家公司,還會抱怨這家公司的文化不好,難道他自己不是這家公司文化的一部分嗎?所以,我認為復盤對團隊之間的關系也有很重要的作用。
這是我談到的關于成長的第二個方法。當然,如果你能力強,自己就可以復盤。比如,你跟同事談完了,再花5分鐘復一下盤,這是一個很好的習慣。
學會示弱
有些人太喜歡示強,喜歡揮舞著“花翅膀”,天天在各個論壇活躍,讓別人看見自己多厲害、多么好、多么多么強。他們好像都能預知未來,大談特談自己過去做得多么好,對未來多么有遠見,前程多么遠大。
這些行為恰恰應該反向思考。要成長,就得學會示弱。我發現好的CEO都很會示弱,總說“我不行,你告訴我,我該怎么辦”。在這一點上,我覺得自己吃了很大的虧,因為我特別不愿意示弱。
很多人都是如此,不愿意讓別人看到自己不行,不愿意把那個弱的、自己不明白的東西暴露出來,不會去討教,經常害怕別人說“怎么連這個都不知道”。我們只想展現好的,跟別人夸夸其談,談自己懂的、擅長的,卻從來不敢示弱。
有一次我跟朋友一起參加一個飯局,席間有一個資深大佬。他跟我們說,如果我投資你,那么能帶給你額外的東西,因為我還會幫助你,指導你運營。
但我當時的心態是,“你那一套早過時了,怎么還能指導運營呢?”對此我就沒有往心里去,但是我發現,朋友就一直不停地請教大佬問題:這件事到底該怎么干?那件事該怎么干?我在這方面不太懂,你能不能跟我說說?可見,我和他在示弱這點上差別很大。
人的天性都是好為人師,如果你主動去請教別人,人家一般都是愿意告訴你的,他說得對錯與否不一定,但有個潛在的好處:示弱后,不僅讓更多新的知識進來,當你敞開心扉的時候,還會有更多人愿意幫助你。
前段時間曾鳴教授和我談了一次話,他說:“你自從創立易到,有四年都沒找過我。”我說:“老覺得自己沒做出個樣子,不好意思找你,只能每年禮貌性地跟你匯報一下。”他說:“你知道嗎?你因此錯失了很多機會,錯失了很多可以幫你的資源。”
那一刻,我明白示弱或者敞開心扉去請教別人,多么有利于自己的成長。
學會向別人求助
學會求助,也是很好的成長方法,因為我終于意識到,“肌肉”練得更好、能力更強是一種成長,學會求助也是成長的一種表現。這也是我的教訓。
2017年,我很認真地找了各個階段的投資人聊了聊,回顧當初我到底犯了什么錯誤,他們怎么看待這些錯誤,為什么當時他們做了那樣的決策。
有一個投資人告訴我:“我們當時是想救你的,但是你從來沒求助過,因為我們是小股東,要救大家一起救,你也沒站出來說,那我們當然也不會主動。我們肯定愿意選擇對我們最有利的方案,如果說有機會套現,有人買走,當然愿意賣掉。如果你說需要大家湊一筆錢,還想接著干,我們都愿意支持你。”
回到當時的真實情境,雖不一定像他說的這樣,但也反映出一個很大的問題:我都已經成那樣了,公司的經營因為沒有處理好,還跟LS打了一場“狗血戰”,卻還是不肯求助。這其實是我的問題。
很多時候,創業的過程都是被別人抬上去的,不是你真的有多強,而是因為別人這兒抬你一下、那兒抬你一下,可能你就上去了。你示弱,學會向別人求助,其實會有很多人愿意把你架起來,因為強者的天性就是愿意幫忙。
關鍵詞: 公司價值
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