作者|初夏

聲明|題圖來源于網絡。驚蟄研究所原創文章，如需轉載請留言申請開白。

由于原材料成本上漲，衛龍和麻辣王子等辣條企業近日紛紛宣布漲價，讓不少人痛失“辣條自由”。有網友表示，小時候吃不起的辣條，現在長大了也一樣吃不起。而事實是，曾經學校門口5毛錢一包的衛龍、麻辣王子等頭部品牌，如今早已擺脫廉價的市場定位。

驚蟄研究所觀察到，即便在漲價前，550g盒裝麻辣王子的售價已經達到24.9元。而目前零售市場上一斤豬肉的價格也不過12元左右，辣條的價格竟然是豬肉的兩倍，不可不謂“暴利”。另一個肉眼可見的變化是，人們印象中只在學校門口小超市里兜售給小學生的“垃圾食品”，如今也在大型商超里隨處可見。顯然，在爭奪年輕消費者的戰場上，頭部辣條品牌們已經翻開了新的一頁。

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從小作坊到行業龍頭

天眼查數據顯示，全國共有2700余家辣條相關企業，其中超過800家位于陜西，占總量的31%，另外還有近500家在河南。但是，真正把辣條發展成為一門生意的，是湖南平江人。

1998年，由于洪水泛濫導致大豆價格瘋漲，平江當地專門生產醬干的一批小企業遭遇沉重打擊。迫于生計，有人嘗試用成本更低的面粉來替代大豆，于是誤打誤撞之間生產出了辣條這種新產品。

2001年，劉衛平、劉福平兩兄弟看中了河南的交通便利，以及面粉原產地的價格優勢，于是帶著自己的辣條生意來到漯河創業。同一時期，轉業軍人張玉東回到家鄉平江創辦玉峰食品，后來推出了名為麻辣王子的辣條品牌，為之后“南玉峰、北衛龍”的辣條市場格局埋下了伏筆。而隨著辣條逐漸占領學校門口的小賣店，劉氏兩兄弟的辣條帝國也逐漸形成。

去年5月份，“辣條一哥”衛龍率先向港交所遞交招股書，引發了市場的高度關注。在提交招股書前，衛龍拿到了CPE、高瓴資本、紅杉中國、騰訊投資聯合領投的35.6億元Pre-IPO輪融資。此輪融資過后，業界一度盛傳衛龍的估值已經高達700億元。而在當時三只松鼠、良品鋪子、洽洽三家A股上市休閑食品公司的市值總和也不過600多億。

資本看好衛龍的理由也非常簡單。作為伴隨一代90后成長起來的零食品牌，衛龍在辣條行業的品牌影響力幾乎處于統治地位，而從2001年開創品牌至今，衛龍經過20多年的發展，建立了22個營業區和完備的全渠道銷售及經營網絡。招股書顯示，以2020年零售額計算，衛龍在辣味休閑食品這一細分賽道中，以約5.7%的市占率排名第一，是行業第二名的3.8倍，且在調味面制品及辣味休閑蔬菜制品細分品類的市場份額均為第一。

絕對的行業地位，也給衛龍帶來了出色的業績數據。其招股書數據顯示，2018年至2020年，衛龍的總收入分別為27.52億元、33.85億元、41.20億元，2019年和2020年的營收增速分別達到了23%、21.71%。而根據弗若斯特沙利文報告，同一時期中國休閑食品行業的年復合增長率僅為4.1%。衛龍業績的高增長性，足以讓資本為之瘋狂，彼時有消息稱，有資方想參與衛龍的Pre-IPO輪融資直接被拒，可見衛龍“辣條一哥”的硬氣。

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網紅辣條的“暴利”生意

隨手拿出一包辣條可以看到，配料表除了大豆油、面粉和香辛料等其他添加劑外，制作辣條的原材料并沒有什么特別之處，聯系其超過豬肉一倍的終端售價，似乎可以想象辣條的“暴利”空間。這一點，從衛龍的業績數據中也可見一斑。

數據顯示，2018至2020年衛龍的毛利率分別為34.7%、37.1%、38%，對應的凈利潤分別為4.76億元、6.58億元、8.19億元。其中，2020年凈利潤率為19.9%，高于弗若斯特沙利文報告中，2020年中國休閑食品行業約10%的平均凈利潤率。衛龍之所以能夠保持較高的利潤率，得益于辣條這類廉價零食的原材料及包裝成本相當低，招股書顯示，衛龍2020年原材料成本及包裝材料成本分別占總收入的27.8%和13.5%。

這也值得人們提出另外一個問題，5毛錢一包的衛龍怎么就一步步變成“暴利”生意了？這就要從衛龍的品牌轉型說起。

辣條這種廉價零食在誕生之初，幾乎都是小作坊生產，因此衛生狀況堪憂且缺乏行業標準，于是很早就被貼上了“垃圾食品”的標簽。2005年“3·15晚會”上，生產辣條的地下黑作坊被曝光，生產環境惡劣、用料不衛生、添加違禁添加劑霉克星的丑聞被公之于眾，加深了消費者對辣條的負面印象。而此時的衛龍因為提前布局規模化，斥百萬巨資建設廠房、引入歐洲生產線、采用全自動的包裝機得以脫穎而出。

從2010年起，衛龍開始逐漸意識到品牌與年輕消費者的溝通問題，于是接連邀請趙薇、楊冪分別為衛龍品牌和“親嘴燒”、“親嘴豆干”等系列產品代言。2014年時，社交媒體已經如日中天，而衛龍因為一次“意外”掌握了流量密碼。當時衛龍剛剛擴大產能，邀請了專業團隊拍攝辣條車間等。后來攝影師隨手將照片發到了網上，結果不到一天的時間，吸引了百萬網友前來圍觀，這讓衛龍意識到了事件營銷的巨大魅力。

2016年，當蘋果手機還是最搶手的社交貨幣時，衛龍制作了一系列模仿蘋果風格的廣告，用科技產品的方式給作為廉價零食的辣條包裝出了高端形象。為了配合線上廣告的傳播效果，衛龍甚至還在線下模仿蘋果專賣店的設計和陳列風格，將辣條放到了玻璃展示柜里，開出一家“蘋果式”的辣條門店。

也是從這時開始，衛龍將傳統紅黑配色的包裝升級成了黑白灰色調的高級感“性冷淡”風，不但讓產品外觀看上去干凈衛生，也提升了品牌的整體形象。從此，衛龍不時地用事件營銷吸引全網的注意力，又或者以IP聯名的方式推出各種聯名款包裝的產品，慢慢地成為了最具話題性的網紅品牌。不久前，衛龍因為產品外包裝上的“約嗎”“賊大”“強硬”等廣告語疑似打色情擦邊球，被監管部門介入調查，相關產品也從電商平臺下架，可見其在營銷上已經出現“用力過猛”的情況。

值得一提的是，對營銷的重視也體現在衛龍的業績數據上。招股書顯示，2018年至2020年，衛龍的銷售費用分別為2.35億元、2.81億元和3.71億元。其中推廣及廣告費用分別為2680.9萬元、3082萬元和4665.8萬元，廣告費用增速從2019年的15%，大幅增加至2020年的51.4%，到2021上半年，衛龍的銷售費用已經達到2.63億元，同比增長54.47%。衛龍像其他網紅品牌一樣掉入了流量陷阱，但這也支撐起了衛龍的“暴利”生意。

03

辣條是新消費“鼻祖”？

作為行業龍頭的衛龍做著“暴利”生意，但它并不開心。在2021年5月首次申請上市失敗后，衛龍再次遞表港交所，并且順利通過上市聆訊。雖然上市在即，但投資者對于衛龍“辣條第一股”的價值仍有許多懷疑。

從2001年至今，衛龍用20多年坐穩了行業第一的位置，卻依舊沒有改變產品單一的困境。財報數據顯示，2018年至2020年，衛龍辣條產品的所得收益占總收益的比例分別為78.6％、73.1％、65.3％，即便占比有所下降，但辣條產品依然是衛龍的營收支柱。

從占領小賣店起家的衛龍，在銷售渠道上也仍舊依賴于線下經銷商。招股書顯示，2018年至2020年，衛龍線下渠道收益分別為25.19億元、31.34億元、37.39億元，占總收益的比例分別達到91.6%、92.6%、90.7%。在經銷商方面，截至2021年6月底，衛龍一共簽約2150名經銷商，覆蓋超過62.5萬個零售終端，其中80%的零售終端位于低線城市。簡單來說，雖然衛龍已經改頭換面，以“新消費”品牌的方式刷新了自己在年輕用戶心目中的品牌印象，但位于低線城市的各種小賣店依舊把控著衛龍的命脈。

此外，同屬于零食賽道的業內競爭也不容忽視。近年來，在衛龍吃老本的同時，三只松鼠、良品鋪子、鹽津鋪子等上市零食企業卻在拓展辣條品類。2017年，三只松鼠推出了“約辣”系列產品，7個月時間賣出480萬份；良品鋪子在2018年推出了主打創意有趣的口紅辣條系列；2019年，鹽津鋪子融入粗糧原料、主打健康概念推出了“小新王子”系列，到2020年，鹽津鋪子的辣條業務已經實現收入5043.79萬元。

需要說明的是，雖然衛龍在辣條賽道長期占據著市場份額第一的位置，但是辣條市場的整體格局仍然高度分散。根據弗若斯特沙利文報告，按2020年零售額計，中國前五大辣味休閑食品公司的市場占有率為10.7％。衛龍在面對麻辣王子、三只松鼠、良品鋪子和鹽津鋪子這些大品牌挑戰的同時，還要面臨鴿鴿、花蝴蝶、賢哥、林妹妹、源氏等中小品牌在低線市場的持續分割。

從行業發展角度來看，辣條賽道未來還有很大的成長空間，這對于“辣條一哥”衛龍來說是一個好消息。智研咨詢發布的《2020-2026年中國辣條產業發展態勢及投資盈利分析報告》顯示，2019年辣條行業市場規模651億，年復合增長率8.59%。到2026年，中國辣條行業市場規模有望達到949億元。

在行業規模不斷擴大的進程中，衛龍憑借其龍頭品牌的市場號召力和在終端銷售渠道所積累的優勢，能夠較為容易地在市場占有率和覆蓋率方面持續鞏固優勢，而隨著成功上市擁有更充足的資金，衛龍也將有機會改善產品單一問題，嘗試在辣條之外找到新的增長曲線。

回過頭看衛龍的成名之路可以發現，它把后來新消費品牌的玩法套路都提前嘗試了一遍。從主打產品品質到塑造品牌高級感，進而提高產品售價，甚至后期通過持續的營銷動作，在社交網絡上吸引年輕消費者的注意力，坐實“網紅辣條”形象的衛龍表現出不輸于任何新消費品牌的品牌塑造力。而在品牌升級的過程中所付出的成本，也很自然地被轉移到產品的價格上。

所以，當原材料漲價的時候，保持高毛利的衛龍，很快把上浮成本轉嫁到消費者的身上。這一動作也恰恰說明，搶走消費者“辣條自由”的并不是原材料供應商，而是辣條本身。舉一個不太恰當的例子：大多數人其實很難嘗出現在二十幾塊錢一盒的辣條，和當初5毛錢一包的辣條在味道上有什么具體區別，但現實是消費者們都愿意為相同的產品體驗付出更多的成本，這其中的溢價正是來源于品牌所營造出的價值體驗，至于是否值得為之買單，答案自然在每個消費者的心里。

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