上市破發，為回港尋求庇護的名創優品蒙上了一層陰影。

在此之前，名創優品已于2020年登陸美股，但或許是懼憚潛在的退市風險，名創優品選擇了赴港雙重上市。

(相關資料圖)

作為線下零售品牌，名創優品曾在實體寒潮中實現了堪稱現代商業奇跡逆勢增長，創始人葉國富更是風光無限，直言馬云所提的“新零售”就是深坑。然而，隨著時代更迭，名創優品亦已淪陷于寒潮，三年間累計虧損近20億元。

這期間，名創優品屢次嘗試自救，但終究未能脫離虧損的泥潭。不知眼下二次敲鐘的葉國富，是否還保有當年的好心情。

一、消失的“秘密”

葉國富曾坦言：“幸福感就是名創優品的秘密。”

何謂幸福感，名創優品給出的答卷指向廉價與精致。盡管過去名創優品“十元店”的定位并不令人稱奇，但其門店往往座落于一二線城市商圈，在動輒百元客單價的一眾門店中鶴立雞群。

如果僅是廉價，那其本質上與商圈附近擺攤的小商小販們無異，為此名創優品“整合”了優衣庫、無印良品乃至三宅一生等品牌的日式元素，上至品牌調性，下至門店裝修風格、商品類目，名創優品始終將精致感貫穿其中。

《名創優品沒有秘密》一書中曾寫道，名創優品門店裝修成本接近麥當勞與五星酒店水平，就連貨架采用的也是LV供應商的產品；無論何時，內部環境都像是新開的門店。顯然，這一切均是為精致感服務。

為何廉價精致能夠吸引年輕人，經濟學中的“口紅效應”或許能給出些答案。簡單來說，經濟蕭條時，人們會秉持著強烈的消費欲望，購買廉價奢侈品聊以自慰，“口紅效應”描述的正是這種低價產品偏愛趨勢。

而大環境下的焦慮年輕人，恰恰是“口紅效應”最好的踐行者——在亮敞明快的門店挑選精致的小物件，以百元不到的賬單享受消費主義的快感，并在前前后后的儀式感中忘卻煩憂。

在此邏輯下，名創優品迅速出圈，熱絡之時，不僅各線下門店結賬需要排隊，就連門店加盟亦需排隊數月。葉國富更是直言不諱地指出，名創優品的成功一定程度上得益于“抄了經濟形勢不好的底”。

然而，當下回看這一切，葉國富所謂的抄底，或許抄在了半山腰上。

一方面，盡管名創優品能夠通過規模優勢向上游工廠壓低成本，但為了緩解營收壓力，以及在產品層面構建精致感，名創優品并不會以工廠價定價。

這也就意味著，名創優品商品以“廉價”構建出的性價比護城河，會被來自拼多多、淘特、抖音的白牌商品以“底價”輕松擊穿。

另一方面，從喜茶、奈雪的茶紛紛降價，再到近日沸沸揚揚的“雪糕刺客”，我們很容易得出這樣一個結論——新消費的狂熱正在走向理性，年輕人亦不愿再為精致感的溢價買單。

而在此背景下，以潮玩為代表的興趣消費崛起，或許正象征著“興趣”正在取代精致感與儀式感，成為年輕人新的“精神注腳”。名創優品所販售的商品逐漸從“廉價精致”變為“溢價精致”，“幸福感”亦隨之消失。

二、瘋狂擴張，失去“引擎”

“秘密”消失之余，名創優品引以為傲的加盟模式，亦在業績下滑下顯露出瓶頸。

簡單來說，名創優品加盟商提供資金，參與分利，門店實際經營也不由其負責，當日交易額日結，名為加盟，實為投資。

與加盟商形成的分利機制，使名創優品得以以輕資產模式迅速擴張，同時依靠規模能力向上游工廠壓價，壓低成本，實現前述的“廉價”。

在此過程中，名創優品已悄然將重資產風險轉嫁給加盟商。而撇清風險的名創優品，自然愿意瘋狂擴張門店，畢竟自擔風險的加盟商就是其最大的客戶。財報顯示，當下名創優品的數千家門店，幾近八成門店由加盟商所開。

四年前，名創優品曾高調推出“百國萬店計劃”，而1萬家門店，正是彼時葉國富為名創優品所錨定的“天花板”。可如今限期已至，KPI方才過半，“百國萬店計劃”本身亦多次推遲，這表示名創優品的“引擎”正在逐漸熄火。

這背后的邏輯很簡單，即越來越難賺錢的門店，在身為投資者的加盟商眼中不復往日的“性感”。

一方面，眾所周知的原因，時刻波及著強調線下、無法觸及工廠價的名創優品；另一方面，當名創優品門店數量達到一定高度，線下流量不可避免地會被分攤，進而導致單店盈利的降低。財報顯示，2019至2021財年，名創優品單店收入呈連續下滑態勢。

擴張速度一旦放緩，損害的自然是名創優品的利益。為此，名創優品一改此前圍繞商圈、大學開店的打法，將門店往低線城市乃至縣域市場擴張。財報顯示，名創優品2021財年國內新增的門店，約7成位于三線及以下城市。

雖說去往低線城市能夠規避一、二線城市過于密集的門店，亦能在一定程度上篩去近些年如雨后春筍般冒出的競爭對手，但低線城市始終欠缺能支撐其薄利多銷生意的客流，進而導致門店回報率較低，難以重塑信心。

基于此，與其說當下的5000余家門店能夠撐起規模優勢，不如說擁擠而淤積的門店已然成為品牌與加盟商共同背負的重擔。

多端承壓之下，名創優品顯然不能只靠名創優品“自救”，進軍年輕人們熱捧的“興趣消費”，成為了其現階段的命題。

三、潮玩救不了名創優品

除切換賽道迎合年輕人外，興趣消費的另一層內涵是提供溢價。用葉國富的話說就是：“戰略性升級名創品牌，以更具吸引力，有用性和趣味性的產品提供更高溢價”。

其實在此之前，名創優品就已通過聯名、外購IP等手段營造溢價空間，摘掉“十元店”的帽子；潮玩等興趣消費品也已入駐門店，奈何大眾心智中，其廉價的刻板印象已然形成，難以靠營銷搖撼。唯有改頭換面、另起爐灶，才能博得生存空間。

不過，興趣消費市場紛繁復雜，且不說當下仍處小眾亞文化圈的愛好，單論近年盛極一時的球鞋、JK、漢服、潮玩，也已橫跨數個賽道，名創優品無法做到雨露均沾。

在此背景下，名創優品選擇了潮玩與美妝作為入口，順勢推出了潮玩品牌TOP TOY及美妝集合店WOWCOLOU。

可切換賽道談何容易，更何況名創優品選擇的均為風口，競爭局勢尤為嚴峻，據界面新聞報道，WOWCOLOUR門店已較巔峰時期縮水一半。

而TOP TOY雖在現階段數據尚好，但高企的同比增長率始終建立在“從0到1”的基礎上，但拉長視角，很可能無法延續增長態勢，更難言成為戰略層面的第二增長曲線。這主要源于兩方面因素。

一方面，TOP TOY的定位及其外采IP的打法有悖于行業邏輯；另一方面，潮玩作為興趣消費的一個分支，生命力難以預計。

眾所周知，潮玩品牌的核心競爭力往往同IP的競爭力掛鉤，在此邏輯下，“TOP TOY”作為新晉品牌，通過大肆采買外部IP搶占市場的邏輯并無問題。

但“TOP TOY”或許是想刻意降低消費門檻，以量取勝，其并未縱向挖掘外部IP的價值，占比近7成的外部IP大多只是以玩偶、公仔的形式制作販賣，并不足以圈住“為愛付費”的核心粉絲。此外，過于泛濫的聯名潮玩，亦不具備潮玩圈向來重視的“稀缺性”。

舉一個簡單的例子，同樣是基于寶可夢IP打造的產品，核心粉絲秉持著熱愛，愿意為動輒千元的精品手辦付費；而大眾市場則愿意為肯德基聯名的可達鴨踏破門檻。相比之下，“TOP TOY”略顯廉價的手辦既無法抓住核心粉絲，其潮玩店的出身亦無法使之成為競相爭搶的爆款。

或許，“TOP TOY”此番定位是想對標泡泡瑪特，殊不知后者的成功建立在自研IP已然出圈的基礎之上，而可遇不可求的“出圈”，恰恰難以被標準化復制。名創優品近些年屢屢抬高營銷成本，卻始終未能砸出一個“玲娜貝兒”。

換言之，手握自研IP的泡泡瑪特，粉絲即擁躉，并不會陷入IP影響力被其他聯名品牌瓜分的窘境。而“TOP TOY”雖也有占比近3成的原創IP，但終究未能爆火出圈，市場表現略顯薄弱。

另一方面，潮玩并非剛需，其之所以能夠從亞文化圈脫穎而出，同消費語境的“共識”密切相關。不論是泡泡瑪特，還是玲娜貝兒抑或是冰墩墩，熱絡的搶購氛圍均建立在消費市場“共識”的基礎上——這亦是潮玩是進化為“收藏”，還是退化為玩具的歸類邏輯。

而現階段，“TOP TOY”無疑缺乏此類共識，大肆外采IP或許能使其跑贏賽道內競爭力相對較低的玩家，但卻難以逾越頭部潮玩品牌所構建的護城河。

除此之外，當下興趣消費語境變調極快，即便是熱絡一時的潮玩賽道，當下亦在逐步脫離全民炒作的氛圍。而不僅是潮玩，球鞋、JK、漢服等曾經立足于風口的賽道，如今也在逐步收縮。

這表明，從亞文化圈走入大眾語境的產物生命力終究有限，后浪拍死前浪將是興趣消費的常態，為順應潮流更迭，名創優品或許不得不接二連三地推出更多“TOP TOY”入局垂直賽道，屆時，其戰線勢必將不斷拉長，進而陷入一番血戰。

關鍵詞： 名創優品