作者：李斌，題圖來自：視覺中國

這是蓋雅學(xué)院第151篇原創(chuàng)文章與愿意思考的HR一同成長

(相關(guān)資料圖)

如果讓你回答世界上最早的管理學(xué)者是誰，很多人的答案可能都是弗雷德里克·泰勒（Frederick Winslow Taylor），這位“科學(xué)管理之父”第一次為我們打開了管理學(xué)的大門。

但實(shí)際上，比泰羅早半個(gè)世紀(jì)左右，有一位美國的企業(yè)管理者卻實(shí)質(zhì)上開啟了管理制度化的大門，他就是丹尼爾·麥卡勒姆（Daniel Craig McCallum，1815~1878），當(dāng)年的紐約伊利鐵路公司的運(yùn)營總監(jiān)。

而他就是本文所提到的世界上第一張組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計(jì)者。

世界上第一張組織結(jié)構(gòu)圖

1825年，世界第一條鐵路在工業(yè)革命發(fā)祥地英國誕生。4年后，美國第一條鐵路——巴爾的摩到俄亥俄鐵路竣工，雖然長度還不到20公里，但卻由此拉開了美國近現(xiàn)代歷史上的鐵路基建熱潮。差不多20年內(nèi)，也就是到1850年左右，美國就建立起了超萬公里的鐵路線，并發(fā)展起了龐大的民營鐵路部門。

比英國建立起世界上頭條鐵路早10年的時(shí)候，麥卡勒姆出生在蘇格蘭。7歲那年隨父母移居美國，因?yàn)椴幌胂窀赣H那樣成為裁縫，所以他先是做了木匠，后來做起了市政工程，成為橋梁專家。在成為紐約伊利鐵路公司的合作商不久，1948年他被該鐵路公司雇傭，這一干就是十年。

十年內(nèi)，他在伊利鐵路公司的職位從最初的小監(jiān)工，一直做到了公司的薩斯奎哈納（Susquehanna）區(qū)域的運(yùn)營總監(jiān)。早期的鐵路公司面對指數(shù)增長的鐵路線路和人員運(yùn)營，沒有任何的現(xiàn)代化的計(jì)算和管理工具，其管理難度可想而知。如何處理復(fù)雜的數(shù)據(jù)信息，如何降低運(yùn)營成本，這些都考驗(yàn)著作為管理者的麥卡勒姆。

1855年，麥卡勒姆給他的老板寫了一封信。信里面提到了他所面對的五個(gè)關(guān)鍵管理挑戰(zhàn)。

如何讓員工為了共同的目標(biāo)工作在一起？

如何讓員工擁有責(zé)任感？

如何確保工作任務(wù)得到執(zhí)行？

管理者是如何知道以上信息的？

管理者如何在尊重員工的基礎(chǔ)上完成以上工作？

應(yīng)該說以上五個(gè)挑戰(zhàn)直到現(xiàn)在依然是我們所要面對的，但在一百七十年前麥卡勒姆在他的那封信里給出了自己的方案：繪制組織結(jié)構(gòu)圖。這就是世界上的第一張組織結(jié)構(gòu)圖。

這實(shí)際上是一張“組織樹”，原型據(jù)說參考了當(dāng)?shù)氐囊环N叫黃花柳的小型灌木，由公司的土木工程師喬治·霍爾特·亨肖（George Holt Henshaw）繪制。

這張圖幾乎包含了我們現(xiàn)代組織圖的一切重要形式，部門分工、負(fù)責(zé)人、匯報(bào)對象，甚至在圖的右下角部分還羅列了各個(gè)部門以及不同崗位的員工人數(shù)。這張圖能夠詳細(xì)反映出組織的權(quán)責(zé)層次、業(yè)務(wù)分工、報(bào)告和控制的信息網(wǎng)絡(luò)。

作為這張圖廣受好評的一個(gè)證據(jù)是，麥卡勒姆的好友、《美國鐵路雜志》的主編普爾（Henry Varnum Poor）曾把這張圖拿去印刷販賣，一美元一張，據(jù)說銷售得還不錯(cuò)。

“低低在下”的管理者

雖然說1850年代就誕生了第一張組織結(jié)構(gòu)圖，而且也得到了好評，但它的用途當(dāng)時(shí)更多的是在鐵路行業(yè)，包括當(dāng)時(shí)英國著名的鐵路專家Douglas Galton、紐約的國家鐵路協(xié)會(huì)等都對麥卡勒姆大加稱贊。

但作為一種新生事物，組織結(jié)構(gòu)圖的廣泛傳播卻花了幾十年。嚴(yán)格來說，要到20世紀(jì)20年代更進(jìn)一步的關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)傳播之后才得以獲得更多關(guān)注。韋伯、法約爾等人關(guān)于工作專業(yè)化、組織層級以及管理跨度等理論得到傳播之后，更多的企業(yè)才開始擁有了組織圖。

筆者在一本1923年出版的《組織結(jié)構(gòu)圖》書中找到了當(dāng)時(shí)大量的組織圖形式。這些圖形基本上跟我們現(xiàn)在的組織圖的形式上已經(jīng)沒有任何區(qū)別了，應(yīng)該說我們現(xiàn)在的組織圖早在100年前就定型了。

但相比當(dāng)前的組織圖和麥卡勒姆所繪制的組織圖，我們找到了一個(gè)最大的差別：管理者的位置。

我們現(xiàn)在的組織圖基本都是把“管理者”放在最上面，等級越高的管理者在組織圖中的位置就越高，這象征了一種權(quán)力和地位。但在麥卡勒姆所繪制的組織圖中呈現(xiàn)出來的卻是另一種模式：“低低在下”的管理者。

在麥卡勒姆的圖中最下方是由16個(gè)人組成的董事會(huì)（board of directors），他們是整顆“組織樹”的根，為組織的管理者輸送營養(yǎng)和支援，麥卡勒姆等五大區(qū)域的運(yùn)營總監(jiān)和其他主要主管是樹的枝干，而各個(gè)運(yùn)營部門則構(gòu)成了樹的枝和葉。

2013年，麥肯錫的一位咨詢顧問凱特琳·羅森塔爾（Caitlin Rosenthal）曾發(fā)表了一篇名叫《電報(bào)時(shí)代的大數(shù)據(jù)分析》，在這篇文章中羅森塔爾解釋了麥卡勒姆把管理者放置于組織圖中最下端的原因。

當(dāng)時(shí)的伊利鐵路公司運(yùn)營著超過500公里的線路，要知道在那個(gè)沒有現(xiàn)代化信息工具的時(shí)代，如何讓火車無差錯(cuò)地在各條線路上運(yùn)行著是非常有挑戰(zhàn)的。大部分的鐵路公司都是混亂無序的狀態(tài)。伊利鐵路公司決定讓那些身在前線的低級別管理者來承擔(dān)責(zé)任，他們擁有更直接的數(shù)據(jù)，能夠最快進(jìn)行決定。公司的高級別管理者則站在組織的底部，他們給前線的決策者提供支援，不再直接發(fā)號施令。

電報(bào)時(shí)代的信息之“慢”讓前線的管理者直接決策會(huì)更利于運(yùn)營的推進(jìn)，而敏捷時(shí)代的信息之“快”則變成了一個(gè)相反的但卻推導(dǎo)出同樣結(jié)論的情境。

敏捷時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的位置應(yīng)該在哪里？

烏卡環(huán)境推動(dòng)著我們快速進(jìn)入敏捷時(shí)代，越來越多的管理者思考敏捷時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力變革。

麥肯錫在他們的關(guān)于敏捷組織的標(biāo)志的文章中，概括了五個(gè)重要特征。當(dāng)我們從基于官僚體系的機(jī)器型組織向更加敏捷的生物型組織轉(zhuǎn)變的時(shí)候，人的敏捷甚至是其中最關(guān)鍵的因素。

韋斯伯德（Weisbord）在診斷組織時(shí)，把領(lǐng)導(dǎo)力置于他的“六個(gè)盒子”模型的中間位置，回到當(dāng)下，領(lǐng)導(dǎo)力同樣應(yīng)該在實(shí)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型的過程中承擔(dān)不可替代的關(guān)鍵力量。

麥肯錫用“共享和公仆式領(lǐng)導(dǎo)力”來形容這個(gè)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值。搞了一輩子企業(yè)文化的埃德加·沙因（Edgar H. Schein）更愿意用“謙遜領(lǐng)導(dǎo)力”這個(gè)詞來代替。在復(fù)雜模糊的當(dāng)今世界中，與其像舊時(shí)代一樣樹立領(lǐng)頭企業(yè)的“英雄和顛覆者”形象，不如轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向和以關(guān)系為基礎(chǔ)的謙遜領(lǐng)導(dǎo)力。

“公仆”也好，“謙遜”也好，當(dāng)然不應(yīng)該是高高在上的，而應(yīng)該是“落地的”、“站在低處”。把前線交給戰(zhàn)地指揮官，讓聽到炮火的人來決策，應(yīng)該成為敏捷時(shí)代的共識。

這個(gè)世界當(dāng)然也不乏“英雄主義者”，就像馬斯克之如特斯拉，貝佐斯之如亞馬遜，扎克伯格之如Facebook。英雄主義者指引方向，帶兵作戰(zhàn)，將企業(yè)撥拖出泥潭。

不過危機(jī)時(shí)刻更需要這種英雄作風(fēng)，企業(yè)一旦進(jìn)入穩(wěn)定的時(shí)代，更需要的是“成熟”的領(lǐng)導(dǎo)者：一個(gè)敢于放下位置的人。

本文來自微信公眾號：蓋雅學(xué)苑（ID：thinkwithgaia），作者：李斌（蓋雅學(xué)院執(zhí)行院長）

關(guān)鍵詞： 麥卡勒姆 伊利鐵路公司