今年，Netflix的CFO Spencer Neumann在被問及公司是否會長期堅持沒有廣告的會員訂閱服務時表示，“不要說永遠不可能。”這意味著，從1999年延續至今的Netflix無廣會員制時代，即將迎來它的落幕。

對此，Netflix的CEO Reed Hasting解釋道：“盡管我一向反對復雜廣告，提倡簡單訂閱，但我更尊重消費者的選擇。”這段話其實透露出兩個信號：1.過高的會員價格導致了用戶流失；2.單一的會員制，無法維持用戶數量的持續增長。

時間回到幾年前，當時的Netflix還風光無限，它的成功讓引來了諸多新人加入這個賽道，美國各大媒體集團紛紛推出了自己的流媒體頻道，迪士尼推出了Disney+,華納有HBO Max，亞馬遜推出流媒體工作室亞馬遜Prime Video，這些流媒體平臺的商業模式中，以用戶需求為主導的付費會員制一度被奉為圭臬。

(資料圖片僅供參考)

拐點來自今年上半年，Netflix會員人數持續減少，股價也應聲跌落。這種陡然出現的困境，讓流媒體玩家們不得不重新審視訂閱制的運營模式，為了穩定局面，很多玩家都開始尋找新的出路，以Netflix為例，它在推行會員差異化定價的基礎之上，廣告模式被納入新的付費體系。

2018年的時候，財經大V吳曉波曾預測：“會員制將成為最流行的消費者關系模式。”彼時，Netflix正憑借這套法則一路成長為全球最大的流媒體服務提供商。然而到了現在，在會員制大行其道的時代里，作為行業領頭羊的Netflix反倒最先發動了自我改革。這是我們今天要探討的問題：會員制究竟有什么問題、以及流媒體行業的未來究竟在哪？

01 會員制的陷阱：只看到不斷增加的用戶數

門票型訂閱式的會員服務與增值型訂閱式的會員服務，是流媒體行業常見的兩種會員模式。前者以Netflix為代表，訂閱會員即可觀看內容，后者以Hulu為代表，訂閱會員即可免看廣告。

在門票型訂閱式會員服務下，營業收入=會員人數×會員費用。要想增加營業收入，一是增加會員人數；二是提高會員費用，但二者之間呈現出倒U型的曲線關系。

隨著會員費用的增加，會員人數增長速度減緩，直至趨近于0，會員人數到達極值之后反而會下降：自2011年，Netflix對流媒體業務實行每月7.99美元的單獨收費開始，一共經歷了7次調價，期間會員增速顯著下降。去年末，會員人數達到頂點，共2.2億人次。今年開始，會員數量負增長，共減少了117萬。

奈飛訂閱用戶數據圖源新眸繪制

如果按照傳統門票式會員制的邏輯進行思考，我們很容易陷入一個思維誤區，即用戶規模=營業收入=經營利潤=企業發展前景。一般來說，用戶持續增長，才能表明企業具有良好的發展前景，一旦用戶開始流失，就像開了閘的洪水一樣不可阻擋，若不能及時止損，衰退將是企業的唯一出路。

舉個簡單的例子，之前的Netflix憑借著不斷增長的會員人數，在資本市場上獲得了大量的投資，給Netflix提供了持續的資金收入，用來支撐內容方面的投入。2017-2020年間，Netflix的平均每年投入100億美元用于內容制作，占總收入的65%。

起初，這種投入的效果是顯著的，隨著2020年財報的發布，Netflix的自由現金流，時隔九年再次為正，給資本市場打了一劑強心劑。所以這也讓大家一度以為，Netflix成功跑通了“燒錢換用戶，收獲持續盈利”的經營模式，各流媒體平臺開始紛紛效仿。

問題出現在了去年末，再度為負的自由現金流以及負增長的用戶人數，使Netflix在資本市場上遭到陣痛，股價同比下降逾70%，跌破162美元。在資本市場看來，這次用戶數量下降，是Netflix跌落神壇的一個信號。

會員制自身存在的一個陷阱：單一的會員制下，用戶投入是企業收入的唯一來源。企業要想持續經營下去，必然要求了會員投入的持續增長，但一個行業能夠獲得的用戶總量是有邊界的，用戶人數并不存在永續增長。在用戶人數飽和之后，企業勢必要轉變發展思路，尋求新的增長路徑。

02 Netflix用戶增量去哪了

作為全球最大的電商會員平臺，亞馬遜坐擁1.7億prime會員，卻仍然能夠保持每年3000萬人次的增長，而且，它的用戶粘性很高，根據研究公司CIRP的數據顯示，約93%的會員在一年后仍然愿意續費會員。如此高的用戶留存率，主要得益于亞馬遜精細的快遞網絡以及優質的快遞服務。

反觀有著“流媒體屆的亞馬遜”之稱的Netflix，雖然目前為止全世界共有2.2億用戶，但在維持用戶存量以及用戶粘性的時候顯得力不從心。美國測評網站reviews.org的最新調查結果顯示：近四分之一的Netflix用戶想于年底取消訂閱，這其中有2/3的受訪者表示高昂的收費是主要原因，另外1/3則表示Netflix的內容不再擁有吸引力，其中30%的受訪者想要轉投其他流媒體服務供應商。這一調查結果顯現出了Netflix目前面臨的經營困境。

隨著Disney+、HBO Max以及亞馬遜Prime Video的相繼入場，從前授權給Netflix的IP版權紛紛被收回，削弱了Netflix內容上的優勢。又為了快速擴展用戶規模，新進入的流媒體平臺選擇收取較低的會員費。而Netflix面對激烈的行業競爭，為了保持內容上的投入，不得不選擇提高會員費用。兩者相加，直接加劇了Netflix的用戶流失。

用戶流失不是用戶規模縮減的絕對值，關鍵得看每月的新增用戶與取消訂閱的用戶數量之間的比較。但由于Netflix的用戶規模已接近飽和，短時間內用戶提升空間有限。這也意味著，Netflix的用戶困局很可能是個持續命題。

一直以來，Netflix都是靠著高質量的原創內容，吸引用戶，但高質量的產出意味著高標準的資金投入。一旦用戶流失，用戶規模縮減，企業營收減少，將會使得內容質量下降，加速用戶流失。

在會員制這套邏輯下，Netflix似乎正陷入了一個死循環。問題的根源來自流媒體行業的自身局限性。不同于電商平臺的高頻需求，流媒體具有低頻次、高要求的特性，消費者通常只會根據網站是否有自己感興趣的內容，來選擇是否開通或者續費會員，平臺之間具有很強的流動性。

流媒體行業里，即用戶愿意為內容付費，但內容制作需要時間，大制作所耗費的時間與觀眾的耐心極不匹配，這就導致了交易雙方的不平衡，一旦觀眾無法在平臺獲得自己需要的內容，就會取消訂閱以轉投其他平臺。

03 以需求為導向的變革之路

國內知名產品經理俞軍認為“產品即交易”，事實上，如果把產品替換成流媒體行業中所說的服務，也同樣適用。但這也產生了另一個問題：Netflix提供的服務并沒有改變，同樣的會員制、同樣的內容庫，為什么不再能換來同樣的用戶人數增長？

如果你熟悉Netflix的話，它其實是從1999年開始推行會員制的。自2011年會員收費標準基本定型后沿用至今，這期間流媒體市場Netflix幾乎是一家獨大。直到2019年迪士尼宣布成立其專屬流媒體平臺Disney+，2020年華納公司成立HBO Max，再加上亞馬遜Prime Video等平臺的競爭，流媒體行業的資源供給不再是稀缺的了。

所以，當消費者有了更多的選擇空間，在價格不占優的情況下，Netflix自然成為了下策。

到了今年，一向保守的Netflix開始給自己動刀。4月，含廣告的會員收費標準正式官宣；緊接著，Netflix選擇與微軟聯合，于今年底在6個國家試行含廣告的會員收費標準。據Netflix預測，屆時，在全球范圍內將新增4000萬人次的廣告用戶。

Netflix現行收費圖源新眸繪制

這無疑是個一舉兩得的辦法。一方面，低價能夠帶來用戶人數的增加，從而增加營收；另一方面，廣告的引入，給Netflix帶來了新的收入增長點，有利于后續內容的投入。

但改革是一套組合拳。Netflix也認識到了這點，單一的會員劃分標準，難以滿足全部會員的需求，因此難以獲得全部的消費者剩余。為了深入挖掘用戶價值，強化自身品牌形象，提升用戶忠誠度，Netflix積極調整自身的經營策略。

畢竟，在人口基數不斷減少的情況下，任何行業都有其用戶規模天花板，持續不斷的用戶增長是不現實的。那么，如何在搶奪新用戶的同時，維持老用戶的規模，就成了企業關注的重點。要知道，現代任何企業競爭的本質是用戶忠誠度的競爭，誰贏得用戶忠誠度，誰就能在未來的市場競爭中搶得先機。

Disney就是最好的例子，在TitleMax統計的全球最賺錢的25個IP中，小熊維尼以及米老鼠分列第三和第四，這兩個分別誕生于1924以及1928年的經典IP，顯示出了強大的生命力。在將近100年的時間里，盡管少有根據這兩大IP推出新的劇集，但其授權商品的零售額始終高居不下。

這也解釋了，為什么以自有IP為核心的多元化經營模式，會成為后來Netflix的轉變方向：去年6月，Netflix.shop正式于美國上線，主要銷售其知名影視劇集相關的人偶、服飾等。同年11月，Netflix在芬蘭設立了自己的游戲開發工作室，將劇情內容在游戲中進行延伸。

會員制改革+經營模式的變革，是Netflix做出的改變。我們可以知道的是，在這個不斷變化的時代里，激烈的市場競爭之下，內容永遠是流媒體行業的不變量，與此同時，在不變中尋求變化和突破，也是每個玩家要做的事。

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