去年我寫過一篇《公有云成本危機》，現在各大云2022上半年業績張榜公布了，下半年業績也基本確定了，朋友們都建議我再寫篇文章做些分析，并向我提供了不少趣事風聞。

這種增收遲滯是云廠商和從業者固本培元的好機會；在營收遲滯的寒冬下，冰天雪地的火熱戰場更能鍛煉出鐵軍硬漢。

(相關資料圖)

注：我了解國內從做云到賣云的全系列從業者，但我不了解海外同行，當我分析市場行業類云計算趨勢時，默認都是說的國內云。

一、公有云必然營收遲滯

云行業營收上限和增速，主要看資源池的成長速度，次要是發掘未上云的業務，最后看公有云的平均行業毛利。

2019年至今，這三個方向都不太樂觀，公有云營收增速逐年降低（環比增長低于10%）是必然趨勢，各大云的戰略規劃部、市場營銷規劃部在去年就高頻示警了。

1.1 公有云營收的絕對大頭是IaaS資源池，服務器、機房和帶寬是客戶必須付費的硬核成本，這些源頭供應商的出貨疲軟代表著社會對IT資源的需求疲軟。

今年服務器、機房和帶寬的營收環比增速都在10%以下，源頭供應商都在業務困頓，下游的云廠商就沒什么增量。

云廠商最怕源頭供應商降價，這會導致營收塌方。比如AMD和ARM硬件占比越來越高，就代表公有云上在售的Intel CPU在貶值。我對帶寬和機柜也不太樂觀，我在《東數西算科普分析》中就提出個尖銳問題，為了吸引客戶，應該是東部節點漲價，還是應該西部節點降價？

1.2 云廠商在2019年之前普遍保持50%~300%的增速，最重要的外因是“上云客戶的比例很小”，公有云對客戶自建數據中心有碾壓性優勢；但現在已經沒那么多白送白給的優質客源了。

在2018年Q3，某咨詢機構發布報告，“現在50%的服務器賣給了云廠商”。現在已經過去4年多了，而服務器的折舊歸零時間一般是5年，沒多少新客戶等著云廠商去降維收割了。

在2018年以前，除了CDN之外，云廠商相互搶單的力度不大，大家主要是開拓新客戶，相對輕松實現營收翻倍。但到了2019年，各云銷售相互搶單就搶成了奇景，行業平均增速卻降到了50%以下。

1.3 云廠商既然追求大額營收，產品服務也沒有差異，那就只能跟客戶降價謀求營收增加，但集體踩踏就會增收失敗。

很多商業常識都有類似的“不可能三角”，我認為云計算的不可能三角是“大額營收”“高額利潤”“產品通用性”。

云廠商追求大額營收是個思維慣性。2018年之前全行業持續營收翻倍，海外領袖率先實現高額利潤，這些粗放擴張的經驗過于甘甜，就算云高管想質疑這條路，從投資人到員工都會給他撤火造反。2019年云行業開始降速但降的不夠狠，被當做偶然現象忽略了；2020年居家辦公給云行業加了一把火；云廠商能在2021年開始反思調整已經非常機敏了。

幾個大云都是互聯網和軟件出身，對于“產品通用性”有著癡迷崇拜，生產實操中的各種事故，也加深了這一印象。我不認可這種偏見，但我也承認，“機械死板的產品通用性”能更簡單地做好基本的品控。

此時云廠商想業務增長，就只有降價促銷這條路了，因為云資源空置是歸零虧損，此時就出現了囚徒困境。如果A廠商降價搶走B廠商的客戶，B廠商只能降價搶了C廠商的客戶，最終讓“不參戰保利潤”都成為奢望。但是所有人都降價就等于沒降價，單價萎縮總量微增，總營收不萎縮就不錯了。

二、沒有盈利就沒有經驗和邏輯

2019年至2021年是大家做云計算最憋屈的一段歷史，無論是高管還是員工，無論是稱職精英還是生存主義者，無論是IaaS云還是PaaS云，每個從業者都活得焦躁死得隨機，每個云廠商的公開財報和向上匯報都飽含著邏輯混亂的失望茫然。

2.1 這個錯誤的管理慣性，對云廠商最大的傷害就是，從高管到中層到員工，帶歪了每個人的能力考核標準。

無論你研發服務有多好，總不如友商燒錢做低價；無論你銷售做局有多棒，友商總能用低價無腦攪黃，很多云工作陷入了宿命論看運氣。

內部員工評座次也是誰的營收更高就能坐沙發上喝酒，誰的營收較少就蹲墻角喝湯，但產品難不難做、項目好不好談和營收并不是強關聯。

所有的擔責中層都知道，業績完成率和公司分配資源的肥沃程度強關聯，個人能力也很重要；但在這個只考核營收數字的扭曲環境下，員工的個人能力被無限縮小了，云員工越來越依附于領導。

2.2 銷售額無法新增只是個焦慮，而大量庫存空置帶來的虧損就是火燒眉毛了。

空置資源沒有客戶收入，但肯定有硬件折舊，大概率在機房上電、還可能虧帶寬保底，這些都是實打實的虧損。產品線未上繳公司的毛利都虧損了，公司級的凈利就是鏡花水月了。

產品線在進行海量資源建設和超低折扣審批時，都會要求銷售和客戶承諾絕不遷走造成資源空置；但是受限于當時太想要營收了地位不平等，都是些毫無約束力的口頭承諾。現在很多長周期大合同終于開始做風險評估，開始簽署強約束索賠條款，開始找銀行出保函。

無論是大小廠互刷營收，還是著急促銷草率簽署無約束合同，都會遇到爛賬，甚至內鬼會參與給公司做局行騙。我見過多個集團反腐郵件，各種爛賬上億、偽造合同、行賄記錄都不算稀罕。

2.3 因為只要營收不要利潤，國內各大云這些虧損運營沒帶來多少經驗，甚至在阻礙苦練內功和技術升級。

“此路不通”不代表“另一條路可行”，真正的問題是“還有哪條路”，云廠商選擇了最燒錢的學習路徑，但燒錢不等于積累正確經驗。

一群精神上自詡是科技公司，但身段上跪舔客戶的公司，無論產品研發還是市場銷售，都沒有科學的員工考核和資源分配體系，燒錢培養的親兵嫡系到底是干將還是福將？就算我們學會了“有效率燒錢”這個關鍵技能，接下來云廠商要轉型不燒錢了啊？

因為云廠商運營了幾百萬臺服務器（含內部上云），肯定能培養出來一堆資源運營高手，我一直將資源運營能力視為未來云廠商的核心工作。但是因為“配合營收”的運營管理比重過高，我們也很難識別出“清晰收支”和“穩妥省錢”的運營人才。

所有云產品研發都是面向工資編程，高職級大權限崗位都在高營收產品線。比如云高管總想做PaaS做高質量營收，但是《PaaS云按量付費》就是研發慢來錢也慢；就算高手愿意去冷宮深造，總監們也天天把這些專家揪出來做故障處理和項目救火。

三、公有云必須回歸商業本質

危險的背后就是機遇，因為國內幾大云普遍營收放緩，外部評估體系不得不接受了這個變化，云廠商終于可以重塑認知，按照運營正常公司的方法去運營。

人生一大幸事就是“我們都不行”，國內幾朵大云營收增速都低于預期，燒錢換增長的戰略徹底破產；云廠商拒絕燒錢就并不丟人，甚至誰轉頭更早更徹底，哪家云的管理層就更有遠見卓識。

人生一大不幸就是“我們都不行但他們都行”，同期海外兩大云的營收增速并不慢，而且人家是盈利增長，這就讓國內全體云從業者都有點尷尬。

外界開始按照正確的方式評估云廠商，摒棄“行業上限極高、日后必能暴利”“擴張太慢了不想投你”“集團只看營收增速”這類鬼話，放棄“只看營收不看質量”的簡單粗暴評價，評估一個公司值不值得投、一群管理者是否稱職本就是個復雜的工作。

正常公司就是踏實做生意，把握好自身核心優勢，靠產品質量和技術先進性獲得客戶毛利，靠內部高效運營保持凈利，少用營收數字談江湖排位，多多上繳凈利回報投資人。

這段內容不是個人妄言，我有些圈內朋友的真實反饋，但需要脫敏不便展示曝光。經過朋友推薦，我找到了一些公開外宣的參考資料：

張建鋒在2022年阿里云峰會表示，最重要策略是“B2B”，也就是“Back to Basic”，回到云計算的本質。新聞稿對實操細則描述的不夠詳細，但我相信我們說的回歸本質沒有本質的區別。

湯道生在2022年做了次《對虛假繁榮的業務說不》的專訪，這篇文章舉了很多細節例子，比如戰略上放棄盲目營收，提高資源自用率的實操方法，比如要做PaaS云（高軟件附加值云產品）及硬件創新研發投入，都是對我前文內容的認可復述。

四、執行層要及時調整方向

云廠商管理層都在探索“回歸商業本質”的增長模式，期望做個良性增長有競爭力的云計算公司。這種管理意志傳遞到執行層需要時間也有阻礙抗拒，為了避免自己成為阻礙變化的倒霉蛋，我們一起來推演執行策略的變化。

首先，有優勢資源換取營收，有精英執行團隊去獲得營收的云計算企業，應該繼續做營收，沒有人討厭高質量營收。

比如受惠于東數西算等政策的運營商肯定要發揮資源優勢，其他公有云也會買你們的資源甚至裸金屬服務器；比如某公有云因虧損裁員，但清點人頭時發現有幾個盈利超綱的事業部，那就還給他們擴編。

從管理層到執行層，誰也不能以追求營收為幌子做虧損訂單，虧錢的營收誰都會做，不需要高薪養著你，燒錢追求壟斷更是不可能成功。

比如我就有朋友和渠道，用5個億的成本去刷出來40億的無利潤營收，很多IDC/CDN/行業云/地方云都需要冤大頭提供墊資、發票和資質，99%的概率不會出壞賬，但出壞賬你也別找我。

我在2018年就寫過《云壟斷是個蠢算計》，但當時政策反壟斷的靴子還沒落下，我對生態上云的見識也比較淺，所以沒有繼續深究。

從“把收入搬進來再說”到“認清該扮演的角色”，云廠商會對業務、對產品做減法，做減法需要動腦剁手，但做減法能聚焦思路和減少噪音。

對業務做減法，從產研到銷售都知道公司的優勢在哪些領域，優勢領域可以強勢要營收，對沒優勢的領域應該補內功而非碰運氣。

對產品做減法，就是給產品團隊減負。我寫過一篇《云產品的管理分類》，一些云產品從“主力營收型產品”退到輔助位置上，雖然獲得的資源少了，但是也不用承擔過多壓力，管理層和銷售同事也能收回關注度。

戰略性虧損的訂單當然可以做，但絕對不能為了湊銷售數字去做這類訂單，對于確實沒競爭力的項目，資源到期就清退業務。

五、提高云資源運行效率的實踐

提高資源運營效率就是用更少的硬件承載更多的云業務，從基礎設施管理和產品管理的維度，加快建設速度、減少資源浪費，可以顯著改善云產品的毛利潤。

我憑借幾篇《云資源運營工作的總結文章》，結交了一些做資源運營的朋友，他們給我的實操案例，讓我驚訝于各云這么肆意浪費，居然還能硬撐這么久，公有云大行業果真是風口夠大命真夠硬。

1. 做資源池的勤儉持家活動

資源池運營，最簡單的方法就是執行層做點顆粒歸倉和勤儉持家，舉手之勞就能降低大量成本。我舉幾個近兩年一度人脈親自參與的例子：

某云一個核心節點，帶寬連續兩年虧保底，但該節點的客戶自然錯峰復用率很高，每次統計節點盈虧都是帶寬有足額盈利。今年要新接入大客戶時定點核實帶寬資源，他們才發現因為這個疏忽總計浪費了數千萬。

某云因為財務流程拖沓，撤銷節點等動作經常要等三個月才跟供應商結算費用，于是供應商就按照行業慣例扣押服務器等收到尾款。最近該云發現用服務器當抵押物太吃虧了，果斷把抵押服務器改成了打欠條。

2. 跨產品線合用資源和精細算賬

云廠商各產品線本就存在能合用的資源各自采購的毛躁浪費，也有一些產品線長期替其他產品線和兄弟部門背成本。

跨產品線合用資源，最通用不敏感的還是前文湯道生的專訪，文章中直接舉例他們公司CDN部門用大量下行帶寬，DDOS部門用大量上行帶寬，然后兩個產品線牽手你用上行我用下行帶寬。雖然雙方業務不是100%互通兼容，但能共享個10%的帶寬就能收回大量成本。

我在兩朵云聽到幾乎一模一樣的案例：集團內部上云大客戶，平時拿云資源都是超低折扣，現在云部門扛不住想漲價，但兄弟客戶也不富裕。于是雙方做了個妥協，部分業務只用低優先級資源，只在非高峰時段啟動這些容器和主機；就這點小動作，云平臺節省了上萬臺服務器。

注意上文是“合用資源”而非“復用資源”，“精細算賬”而非“精細運營”，這只是一些簡單決策，還有很多精細運營工作等待從業者深挖。

3. 技術創新提高資源利用率

技術創新一直能提高資源利用率，主要是削減冗余開銷資源、用更便宜的資源和提高執行效率；這一塊內容偏專業，我解釋內容為主，舉例為輔。

技術創新可以將各種不能直接產生營收的、后臺支撐和容災冗余的資源削減到最少。比如CDN研發通過技術革新減少了LVS服務器和緩存服務器的用量，節省了全產品線3%的成本，這就是個很好的例子。

技術創新可以用便宜的資源達到相同的服務效果，比如視頻會議是用三線帶寬取代BGP，用av1、h265等編碼技術壓縮帶寬，保持了相同的通話品質；再比如用FPGA卡加上自研或外采的軟件，在特定場景比使用CPU/GPU的成本低很多。

云產品提高軟件健壯性，簡化維護開銷，做一個容易部署也方便伺候的好服務，運維團隊就能減少對冗余資源的預估投入，讓預留服務器、維護窗口期和維護復雜度都大為減少。但這些例子從內行來看是在補缺而非創新，某些平臺軟件寫的那么爛，上線交維就是在坑運維。

六、清理低質量客戶

我始終認為不讓賺錢的就不是客戶，倒貼錢的項目要他們尊重我們。各大云燒錢求你們來壓倉就是為了沖營收和融資估值，現在曲終人散兩不相欠。各云大佬現在反復強調“有質量的營收”，就是說要清理低質量客戶。

最常見的低質量客戶就是報價即虧損還要長賬期的項目。比如從2019年幾個大云就減少CDN虧損項目，清理力度逐年加深；套用朋友的原話，“戒斷低價CDN營收，這比戒色容易比戒煙難，但領導舉起槍我就能無欲則剛”。

另一類低質量客戶就是業務側和采購側強壓著技術執行層用本司產品，然后技術部門天天投訴月月索賠，這種客戶一般是生態上云伙伴或者客戶內斗夾板氣，銷售沒搞好關系（甚至有恃無恐的瞎搞關系）導致維護成本極高。

很多客戶換了個新供應商就沒那么難伺候了，那為什么不恩惠一下默默奉獻的舊供應商呢？燒錢和跪舔果然換不來客戶尊重。

確實有一種公有云活該虧損的項目，就是自家后端能力太差，導致自家成本相比客戶和友商都高很多，這種虧損賴不到銷售和客戶，或者更換技術，或者放棄產品吧。

七、過去客戶的感觀技術競爭力

云廠商過去只能跟友商打價格戰，那就說明客戶觀感的技術水平其實差不多。

“差不多”有兩種可能，一種是所有云廠商的技術都是滿分，一種是所有云廠商的的技術實力都被客戶誤會了。

和云產品打價格戰的也有創業團隊、企業自身技術團隊、開源和商業軟硬廠商，客戶也經常發現云供應商某些技術能力還不如自己。

我恰好認識幾個有競爭力的產品團隊，他們賣東西利潤挺好也不窩囊，他們的營收痛點是客戶能出多少錢，不怎么關注友商報什么價。

云廠商畢竟是高科技公司，只是在需求蜂擁、銷量暴增的浪潮沖擊下，暫時迷失了方向。如今云廠商們需要在寒冬蓄勢戰略調整，想做有質量的云資源營收，想做有利潤的云產品創新和技術突破，就必須提高技術競爭力。

八、云廠商在軟件上做創新

云廠商最擅長的還是軟件創新，對操作系統、數據庫、開發框架等核心軟件進行技術攻堅，然后融入PaaS云做產品變現。

云廠商早就看上了以IOE為代表的傳統基礎軟件業務，這些存量軟件業務獲利頗豐但產品進化略顯遲緩；只是云廠商更愿意變買為租將其稱為PaaS云。當年IOE賣得貴是全球程序員很少、技術稀缺、客戶沒得選，現在云廠商的優秀程序員更多，去IOE不僅是口號更是有利益的行動。

幾個云自研的異構數據庫或者大數據服務，銷量總額不大，但利潤占比頗豐；通用關系型數據庫，客戶也愿意使用超越開源版的額外功能；操作系統和開發框架暫被開源免費擋住了軟件營收，但服務營收還可以收費；三大云廠商都有自家的操作系統，我的一個朋友也在做自研操作系統。這一塊產品具體舉例就像做廣告了，所以我做的都是泛指。

什么樣的技術攻堅是成功的？就是客戶愿意像當年給IOE付費一樣，愿意給云廠商按照軟件授權、付費服務等形式付費，讓這個云產研團隊在某一年實現收支平衡，并連續多年能一本萬利回收成本。

九、云廠商做硬件創新的展望

面對巨大的硬件資源池，云廠商最終肯定要對硬件的定制化和國產化進行技術攻堅，搶到IaaS云資源的核心收益。

開篇我就說過，云行業營收最主要的構成就是硬件+機柜+帶寬三大IaaS資源組件。云廠商不能碰帶寬和發電，但可以自研硬件和節電技術，把這些IaaS云的核心收益搶到自己碗里來。

海外友商在自研硬件上收獲頗豐，各大云現在的核心研發實踐方向就是ARM、FPGA和智能網卡，現在只走到了硬件定制和對接數據平面的地步，硬件長征的終點是CPU和GPU等等最貴的設備的全面國產化。

云廠商做硬件研發的優勢不是了解客戶需求，那點認知的窗戶紙一捅就破。云廠商做硬件研發最大的優勢是，可以用操作系統、分布式云服務、資源冗余、服務補救等多種手段給新興硬件充分的試錯空間。

十、個人心得的嘮叨回顧

在本文文末，我還要借著幾篇舊文，對這個蓄勢回暖的公有云行業嘮叨幾句，其實這幾句嘮叨在《公有云成本危機》文末也出現過。

10.1 任何行業都是內行微操看衰但外行宏觀看漲，希望各位更理性的保持對云計算行業的信心。

幾個公認的朝陽行業，他們也都是云計算用戶；我從他們的私下反饋得知，做一行恨一行，他們的行業也是一地雞毛群魔亂舞。他們犯的錯誤沒我總結的那么低級和深刻，但從業者的個人收益并沒有做云計算這么高。

我一直看好云計算，就是整個行業有如此多的決策失誤和執行糊弄，但行業還能蓬勃發展。客戶需求又貴又硬，人才逐漸聚集到云廠商，整個云行業遇到的短暫寒冬，應該用蓄勢回暖來形容。

10.2 云計算對從業者的能力眼界要求越來越高，我們要評估自己到底是“干將”還是“福將”。

如果行業默認增長率是100%，干將和福將差距不大；如果行業默認增長率是10%，有些朋友就別勉強自己了。我是成年人，我很羨慕你們的好運氣，也理解部分朋友為了生活只能硬扛；但君子不立危墻之下，這幾年大家已經碰壁，還請未雨綢繆。

對于干將強人來說，我寫了一篇《歡迎甲方跳槽到云廠商》，無論你產銷研，這篇文章都有跳槽做云的好建議。我將這次嚴冬視為機遇，如果我們能耐寒到零下20度，那零下19度就是老天爺在幫我們篩選同行者。本文所說的蓄勢回暖，不僅是暖行業暖公司，同樣是在復燃起諸位英雄的雄心壯志。

投資人和集團董事會，勉強也算云行業從業者，前文我就呼吁，現在沒有了“只看營收增長”的簡單評價方法，評估一個公司值不值得投、一群管理者是否稱職本就是個復雜的工作。

10.3 特大號在2018年對AWS CTO做過一次專訪，其表述內容都是明牌分享戰略經驗。我們當初沒認真看，或者看懂了但不知道怎么執行，確實挺可惜的。我摘錄幾句經典內容分享出來：

公有云行業絕對不是贏家通吃的局面。

降低技術選擇風險的方法——你只提供客戶需要的功能。

明確拒絕并行開發多手準備這種技術“押寶”的辦法。

以客戶為中心，密切與客戶合作，發現客戶的痛點，解決客戶的痛點。

10.4 我個人始終有個期望，中國云廠商以一種帶著理想，不同于美國公司的方式走向世界。

我看《創新者的窘境》還寫了讀后感，我最大的感悟是，過高的毛利潤同樣是企業發展的毒藥，掩蓋了很多效率和創新問題。如果把云廠商的融資看做特殊收入，云廠商同樣也被暴利害得不輕。

我一直認為1980到2010年，以IOE為代表的美國IT業，是少數人利用計算機知識壟斷，對世界人民的歧視和剝削。如果我們攻克了軟硬件難題，中國云廠商實現了遠超海外友商的技術，中國IT業不可能也不應該復制外國同行的高毛利，而應該走物美價廉的中國創造之路。

當我們將毛利降低到合理范圍內，仍然可以壓縮成本獲得相對高凈利，這套高凈利運轉體系才是云廠管理層的核心競爭力。搞通信和基建的那些成功企業，他們就是順著這條路走了幾十年，他們的技術已經比海外先行者更好更強了。

作者：曹亞孟

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