作者：魯思 · 韋格曼

來源：《讓高管團(tuán)隊(duì)更高效》，中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，領(lǐng)教工坊（ID：ClecChina）摘編發(fā)布

【資料圖】

有時(shí)組建了高管團(tuán)隊(duì)的組織比采用傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式的組織好，有時(shí)卻反而還不如它們。問題在于你的組織是否需要高管團(tuán)隊(duì)，如果需要，那么你能否構(gòu)建和支持它，讓它最大可能地取得成功。

審視任何一個(gè)組織，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣幾種類型的高管團(tuán)隊(duì)：

資訊型團(tuán)隊(duì)，以交流信息為主要目的的團(tuán)隊(duì)。

顧問型團(tuán)隊(duì)，為首席執(zhí)行官做出重大決策提供咨詢的團(tuán)隊(duì)。

協(xié)調(diào)型團(tuán)隊(duì)，協(xié)調(diào)行動(dòng)的團(tuán)隊(duì)。

決策型團(tuán)隊(duì)，就組織重大問題做出決策的團(tuán)隊(duì)。

資訊型團(tuán)隊(duì)和顧問型團(tuán)隊(duì)對(duì)設(shè)計(jì)、支持和領(lǐng)導(dǎo)力方面的要求低于協(xié)調(diào)型團(tuán)隊(duì)，更低于決策型團(tuán)隊(duì)。

由于協(xié)調(diào)型團(tuán)隊(duì)和決策型團(tuán)隊(duì)的工作事關(guān)重大，因此首席執(zhí)行官必須謹(jǐn)慎運(yùn)用這些團(tuán)隊(duì)。功能不良的資訊型團(tuán)隊(duì)或顧問型團(tuán)隊(duì)造成的影響不大，但是功能不良的協(xié)調(diào)型團(tuán)隊(duì)對(duì)組織運(yùn)行造成的危害可能是災(zāi)難性的。對(duì)決策過程完全缺乏認(rèn)真思考的決策型團(tuán)隊(duì)會(huì)危及組織的生存能力。實(shí)際上，只有在完全確定能夠給組織帶來實(shí)際利益的情況下，以及在能夠很好地構(gòu)建、支持和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的情況下，才應(yīng)該組建后兩種類型的團(tuán)隊(duì)。

雖然如此，但不必從一開始就具備組建高管團(tuán)隊(duì)所需要的每一個(gè)條件。但如果不具備3 個(gè)必要條件，即真正的團(tuán)隊(duì)、富有感召力的目標(biāo)、合適的成員，那么確實(shí)不應(yīng)該組建高管團(tuán)隊(duì)。通過逐漸強(qiáng)化3 個(gè)賦能條件，即完善的結(jié)構(gòu)、支持機(jī)制和團(tuán)隊(duì)教練，可以為團(tuán)隊(duì)今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。但是如果在一開始就要求完全具備這 6 個(gè)條件，那對(duì)首席執(zhí)行官的要求就太高了。這就像換汽車輪胎，應(yīng)該先擰緊幾個(gè)螺母，然后再擰緊其他螺母，最后再重新加固剛開始擰緊的那幾個(gè)螺母。

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賦予高管團(tuán)隊(duì)最重要的工作

在我們研究的高管團(tuán)隊(duì)中，他們的日程安排都令我們感到吃驚。高管團(tuán)隊(duì)的成員都是高管，他們的時(shí)間十分寶貴，有的成員有時(shí)甚至繞半個(gè)地球來參加高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議。但是在高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議上討論的問題，有時(shí)卻沒有包含企業(yè)生死攸關(guān)的重大問題，即使有可能包含，也只是提一下卻什么都沒有做。實(shí)際上，會(huì)議上討論的都是諸如怎么解決吹雪機(jī)、存儲(chǔ)箱、宴會(huì)菜單之類的問題。

如果你要組建高管團(tuán)隊(duì)，那么這支團(tuán)隊(duì)必須是一支有實(shí)實(shí)在在工作內(nèi)容的真正的團(tuán)隊(duì)。這意味著每個(gè)人都清楚地知道誰是團(tuán)隊(duì)成員，而且團(tuán)隊(duì)成員必須在一起磨合足夠長(zhǎng)的時(shí)間，以學(xué)會(huì)如何合作，團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)是對(duì)整個(gè)企業(yè)都非常重要的工作。

賦予高管團(tuán)隊(duì)有意義的工作，面臨兩個(gè)主要挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)是，與明確一線小型高管團(tuán)隊(duì)的任務(wù)（如制造某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)）相比，明確大型、復(fù)雜高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)更難。例如，高管團(tuán)隊(duì)如何很好地掌握各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況？

掌握工作成果是團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)中要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)重要功能，高管團(tuán)隊(duì)肩負(fù)著做出關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略決策的責(zé)任，但是要得到關(guān)于團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的真實(shí)可信的數(shù)據(jù)卻困難得令人惱火，因此團(tuán)隊(duì)有必要抽出時(shí)間來解決這樣的問題，即我們?nèi)绾握莆瘴覀兊墓ぷ鞒晒?p>第二個(gè)挑戰(zhàn)是，團(tuán)隊(duì)成員都來自企業(yè)不同的部門，團(tuán)隊(duì)工作不是他們唯一的工作。這意味著所有的成員都像是在兩條道上使勁，他們一方面要經(jīng)營好他們所負(fù)責(zé)的部門，另一方面又要為領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)做貢獻(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)中對(duì)這種現(xiàn)狀的抱怨普遍存在，有時(shí)甚至很激烈。團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)問：" 你希望我做什么？告訴我，我來做，你至少要明確地告訴我你希望我做什么吧。" 有個(gè)首席執(zhí)行官的回答是：" 我希望你兩項(xiàng)工作都做，這就是你的工作。" 工作和家庭生活之間有相似之處。你的家庭希望你當(dāng)一個(gè)什么樣的人，養(yǎng)家糊口的人、配偶還是父母？高管團(tuán)隊(duì)的成員必須學(xué)會(huì)同時(shí)做好這兩項(xiàng)工作，如果顧此失彼，那就相當(dāng)于只完成了一半工作。

首席執(zhí)行官的責(zé)任是確保企業(yè)最寶貴的高管認(rèn)為這兩項(xiàng)工作都值得他們投入時(shí)間、才智和精力。如果你希望你的高管團(tuán)隊(duì)的工作與團(tuán)隊(duì)成員自己所承擔(dān)的工作同等重要，那么你賦予團(tuán)隊(duì)的工作就必須對(duì)企業(yè)至關(guān)重要，而不是那些瑣碎的或簡(jiǎn)直就是在浪費(fèi)時(shí)間的工作。

2

清晰明確最重要

高管團(tuán)隊(duì)僅僅有了實(shí)實(shí)在在的工作是不夠的，團(tuán)隊(duì)成員還必須對(duì)這些工作的最終目標(biāo)有十分透徹的理解。我們的研究表明，高管團(tuán)隊(duì)的大多數(shù)成員都能認(rèn)識(shí)到他們的團(tuán)隊(duì)工作十分重要，他們也能理解實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是一個(gè)挑戰(zhàn)，但問題是他們?cè)趯?shí)際工作中遇到的挑戰(zhàn)，常常還涉及要想方設(shè)法地弄清楚團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么。

使高管團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)清晰明確絕非小事，即使是才華橫溢、精力充沛的高管，也可能無法達(dá)到承擔(dān)首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的要求。與高管團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)這些責(zé)任可能十分有益，尤其是對(duì)某些有眾多分公司的全球性公司而言，這也許是必需的。但要想從高管團(tuán)隊(duì)中獲益，就必須清晰地劃分首席執(zhí)行官、其他高管和高管團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任。除非嚴(yán)格、系統(tǒng)地進(jìn)行劃分，否則有些團(tuán)隊(duì)成員最終會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)感到疑惑。在我們研究的大部分團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員形容他們的團(tuán)隊(duì)目標(biāo) " 挑戰(zhàn)性有余而清晰度不足 "，但對(duì)大多數(shù)杰出團(tuán)隊(duì)而言，團(tuán)隊(duì)成員在相互合作中體驗(yàn)到的都是目標(biāo)的挑戰(zhàn)性和清晰度相當(dāng)。

我們?cè)谘芯恐凶畛Ｒ姷降囊苫笾皇牵吖軋F(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)難以區(qū)分。確實(shí)，高管團(tuán)隊(duì)的工作是由組織的整體戰(zhàn)略決定的。如果組織的戰(zhàn)略模糊不清，那么也不可能為高管團(tuán)隊(duì)提出富有感召力的目標(biāo)。但是，高管團(tuán)隊(duì)不等同于組織，它是其成員共同為組織服務(wù)并發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)小群體。

最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官能夠認(rèn)識(shí)到高管團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和組織目標(biāo)之間的差異，并且能夠認(rèn)真考慮如何為高管團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)有助于充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員能力、為組織整體戰(zhàn)略服務(wù)的目標(biāo)。

使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰明確不必也不應(yīng)該是首席執(zhí)行官一個(gè)人的事。如果你主動(dòng)讓團(tuán)隊(duì)成員參與提煉團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程，那么幾乎總能產(chǎn)生一些原本可能被忽視的想法和灼見。團(tuán)隊(duì)的主要目標(biāo)一旦確定（這里暫時(shí)性的，因?yàn)殡S時(shí)可對(duì)主要目標(biāo)做進(jìn)一步精進(jìn)），最優(yōu)秀的首席執(zhí)行官就可以給團(tuán)隊(duì)極大的自由，以找出完成團(tuán)隊(duì)工作的最佳方式。完全聽從上級(jí)指令的高管團(tuán)隊(duì)沒有任何意義，它極大地限制了團(tuán)隊(duì)成員的能力和團(tuán)隊(duì)的潛能。但是，為團(tuán)隊(duì)確立目標(biāo)的責(zé)任歸根結(jié)底在于首席執(zhí)行官。

例如，你可以思考一下室內(nèi)樂團(tuán)（如弦樂四重奏樂團(tuán)）和交響樂團(tuán)之間的區(qū)別。二者都有作曲家提供的樂譜，都必須按照樂譜演奏。

但是，弦樂四重奏樂團(tuán)的成員會(huì)密切配合來確定如何演繹和演奏作曲家的曲子，交響樂團(tuán)則恰好相反，它由一名指揮者來非常具體地指揮如何演繹和演奏作曲家的曲子。

高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該更像弦樂四重奏樂團(tuán)，演奏的是首席執(zhí)行官提供的樂譜，不應(yīng)該像交響樂團(tuán)那樣完全聽從指揮。

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不守規(guī)矩者可能會(huì)扼殺高管團(tuán)隊(duì)

有些高管對(duì)組織的貢獻(xiàn)很大，但是作為團(tuán)隊(duì)的一員，他們卻不能為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)。無論是因?yàn)檫@些人不具備團(tuán)隊(duì)工作能力，還是因?yàn)樗麄儾辉敢夂推渌蓡T合作，對(duì)于組織和團(tuán)隊(duì)而言，都最好不要讓他們加入高管團(tuán)隊(duì)。

最出色的首席執(zhí)行官不厭其煩地做這些人的工作，以確保他們理解加入高管團(tuán)隊(duì)是工作中不可缺少的一部分。他們對(duì)人際交往能力差的成員實(shí)施一對(duì)一引導(dǎo)，幫助他們提高工作能力，從而為團(tuán)隊(duì)工作做出創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。如果能夠幫助被他人視為 " 不守規(guī)矩 " 的人成為團(tuán)隊(duì)的重要成員，那么首席執(zhí)行官會(huì)感到非常欣慰。

但是，高管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)必須面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，即苦口婆心不起作用，他們不得不重組團(tuán)隊(duì)，將不守規(guī)矩的人排除在外。借用一名首席執(zhí)行官的話來說，就是 " 重新勾畫 " 團(tuán)隊(duì)邊界，將不守規(guī)矩者拒之門外。由于這些人依然是組織的高管，其中有些人對(duì)組織的貢獻(xiàn)關(guān)乎組織的成功，因此不能簡(jiǎn)單地將這些人晾在一旁了事。相反，盡管他們不是團(tuán)隊(duì)成員，但首席執(zhí)行官還是必須設(shè)法讓他們更多地參與團(tuán)隊(duì)工作，征求他們的意見以供高管團(tuán)隊(duì)參考，團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)也要及時(shí)全面地與他們溝通，只是不能再讓這些不守規(guī)矩者有機(jī)會(huì)延緩、干擾和阻礙高管團(tuán)隊(duì)完成那些需要成員相互依賴的工作。

在這里要提醒大家注意的是，人們?cè)趯?shí)際的群體生活中往往對(duì)與大多數(shù)人有著顯著區(qū)別的人有負(fù)面感受。因此，如果高管團(tuán)隊(duì)中有成員的民族、性別、年齡與其他成員不同，或有某些與他人顯著不同的特征，那么這個(gè)人就可能被視為 " 搗亂分子 "。如果這個(gè)人還在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上發(fā)表不同尋常的見解，那么這種情況就更有可能發(fā)生，因?yàn)樗谋尘昂涂捶ㄅc眾不同。

因此，要避免陷入將與眾不同的人視為 " 搗亂分子 " 的陷阱，或者說要避免將這樣的人視為應(yīng)為團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問題負(fù)責(zé)的人。聰明的高管應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這樣的人可能是團(tuán)隊(duì)最寶貴的資源，只有在經(jīng)過深度磨合和對(duì)成員甚至整個(gè)團(tuán)隊(duì)都進(jìn)行了培訓(xùn)之后，才能考慮是否要將他們排除在團(tuán)隊(duì)之外。

4

團(tuán)隊(duì)規(guī)范至關(guān)重要

在我們的研究所評(píng)估的各種因素中，對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)影響最大的是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員行為的團(tuán)隊(duì)規(guī)范。團(tuán)隊(duì)規(guī)范是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員行為的約束，能降低團(tuán)隊(duì)成員行為偏離正軌的可能性。團(tuán)隊(duì)規(guī)范也是一種行為準(zhǔn)則，指明了團(tuán)隊(duì)成員在相互交往中應(yīng)該追求和推崇的行為。

如果一支團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)規(guī)范有益于團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，那么這樣的團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就要比那些團(tuán)隊(duì)規(guī)范會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)精神的團(tuán)隊(duì)好得多，也比對(duì)恰當(dāng)?shù)某蓡T行為缺乏共同期盼的團(tuán)隊(duì)好得多。團(tuán)隊(duì)規(guī)范與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的情況一樣，最佳的團(tuán)隊(duì)規(guī)范不在于多而在于含義明確。

如果一支團(tuán)隊(duì)有 17 條行為準(zhǔn)則，那么這也許和沒有行為準(zhǔn)則效果一樣，因?yàn)闆]有人特別是沒有一個(gè)首席執(zhí)行官能夠記住 17 條行為準(zhǔn)則。抽象的行為準(zhǔn)則也是如此，例如 " 人人都應(yīng)該建設(shè)性地開展工作 "，那么怎樣才是建設(shè)性地開展工作呢？這個(gè)問題沒有普適的答案，因?yàn)樗Q于團(tuán)隊(duì)在不同時(shí)期、不同環(huán)境下的具體需要。

制定團(tuán)隊(duì)規(guī)范歸根結(jié)底是首席執(zhí)行官的責(zé)任，但是在大多數(shù)情況下，你可能會(huì)選擇和團(tuán)隊(duì)成員一起來制定團(tuán)隊(duì)規(guī)范。制定團(tuán)隊(duì)規(guī)范的最佳時(shí)機(jī)是組建團(tuán)隊(duì)、重組團(tuán)隊(duì)或調(diào)整團(tuán)隊(duì)任務(wù)之時(shí)。你可以在會(huì)議上專門抽出時(shí)間向團(tuán)隊(duì)成員提出以下兩個(gè)問題：

如果我們想成為一支偉大的高管團(tuán)隊(duì)，那么在我們合作的過程中，始終必須要做的一兩件事是什么？

為了充分運(yùn)用每個(gè)成員的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，我們絕不能做的一兩件事是什么？

這些問題肯定會(huì)引發(fā)熱烈的討論，通過討論很可能會(huì)產(chǎn)生一份簡(jiǎn)明具體的團(tuán)隊(duì)規(guī)范列表。由于所有的成員都有發(fā)言權(quán)，所以由此產(chǎn)生的團(tuán)隊(duì)規(guī)范就能夠得到成員的理解，也能夠讓成員自覺遵守。

但是當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)的基本目標(biāo)還不明確時(shí)，制定團(tuán)隊(duì)規(guī)范的嘗試就可能會(huì)失敗。如果成員都沒有確定或還不明確，那就不能確定應(yīng)該讓他們?nèi)绾魏献鳌Ｒ虼水?dāng) 3 個(gè)必要條件，即真正的團(tuán)隊(duì)、富有感召力的目標(biāo)和合適的成員還不完備的時(shí)候，提出有利于工作的團(tuán)隊(duì)規(guī)范的可能性就比較小。團(tuán)隊(duì)規(guī)范是有效的團(tuán)隊(duì)具備的一個(gè)主要特征，但是團(tuán)隊(duì)規(guī)范不能建立在空中樓閣里。（本文完）

作者介紹：魯思 · 韋格曼，哈佛大學(xué)心理學(xué)訪問學(xué)者；德布拉 · 努涅斯，曾任合益集團(tuán)麥克里蘭研究與創(chuàng)新中心副總裁；詹姆斯 · 伯勒斯，合益集團(tuán)麥克里蘭研究與創(chuàng)新中心奠基人之一

你的領(lǐng)導(dǎo)力的高低

決定了成員對(duì)你的信服程度

本質(zhì)上取決于個(gè)人的品行

關(guān)鍵詞：